Yumuşaklık ve Sertlik Hatası

Yumuşaklık ve Sertlik Hatası  

            Bütün yöneticiler kendine özgü standartlara ve ruh hâline sahiptir. Eğer yönetici değerlendirme esnasında olumlu yönde yumuşak davranırsa çalışanın performansı olması gerekenden daha yüksek, bunun tersi olarak olumsuz yönde sert davranırsa performansı, olması gerekenden düşük görünür. Yumuşaklık veya sertlik hatası olarak isimlendirilen bu performans değerlendirme hatasında bir yönetici tarafından başarılı olarak nitelendirilen bir çalışanın bir başkası tarafından başarısız olarak değerlendirilebilmesi söz konusu olacaktır.

             Örgütte bütün çalışanlar aynı kişi tarafından değerlendiriliyorsa, yumuşaklık yapılsa bile hata payı herkese eşit oranda uygulanmış olacağından, dengenin korunması mümkün olacaktır. Ancak asıl problem, farklı yöneticilerin farklı seviyede yumuşaklık veya sertlik hatası yapması durumunda ortaya çıkacaktır.

            Yumuşaklık hatası bir yöneticinin, değerlendirdiği kişilerin % 80 ve üzerini, örgütün başarı ortalamasının oldukça üzerinde değerlendirmesi ile anlaşılır. Yumuşaklık ve sertlik hatası daha çok geleneksel değerlendirme ölçeklerinde görülmektedir. Çünkü değerlendiriciler bu yöntemde çalışanların tümüne yüksek veya düşük not vermekten kaçınmak zorunda değillerdir. Ancak örgütlerde sertlik hatasından ziyade yumuşaklık hatasının daha çok yapıldığı görülmektedir.

Yöneticileri Yumuşaklık veya Sertlik Hatası Yapmaya İten Nedenler

Örgütün görev standartlarının çok düşük veya yüksek olarak belirlenmesi,

Sevmediği bir astının terfi etmesini engellemek maksadıyla sevdiği bir astına olması gerekenden yüksek not vermek istemesi,

Diğer emsal yöneticilerin astlarına yüksek not vereceğini öngörüsüyle,  performans değerlendirme sonunda yararlanılacak imkânlardan kendi astlarının daha çok faydalanmasını istemesi,

Astlar tarafından sevilme arzusu,

Astına yüksek not verirse ilerde yerine geçer korkusu,

Astlarla çatışmanın önüne geçme arzusu,

Kendini sert ve zor beğenen bir yönetici olarak gösterme arzusu,

Bütün çalışanları olumlu göstererek, kendisinin çok başarılı bir yönetici olduğunu ispatlamak maksadıyla,

Astlarına olması gerekenden daha yüksek puan verirse onları daha verimli çalıştıracağını düşünmesi,

           

            Yöneticinin etkili bir liderlik eğitimi alması ve çalışanların her davranışının gerçeklere dayanıp dayanmadığını araştırması, yumuşaklık veya sertlik hatasının giderilmesine katkı sağlayacaktır.

sel an� d a s � � elişimin başarılmasını takip eder. Bu işleviyle 360^o performans değerlendirme yöntemi toplam kalite yönetiminin itici gücü olarak bir işlev sağlamaktadır. Bu yöntemin uygulanması ile kaynakların gelişim amaçları için tahsis edilmesi söz konusu olmalıdır. Sicil değerlendirme yönteminde ise çalışanlar için önemli olan yöneticilerin beklentilerini cevap verilebilmektir. Bu çaba sonucunda çalışanlar kendi beklentilerini ve gelişimlerini göz ardı etmektedirler.

            Sicil değerlendirme yöntemi bireye odaklı olarak uygulanırken, 360^o performans değerlendirme yönteminde, bireylerin yanı sıra, takım, bölüm veya grup performansları ile müşteriler aracılığıyla piyasa dinamiklerine de odaklanma imkânı vardır.

            Yöneticilerin yargılayıcı rol üstlendiği geleneksel sicil değerlendirme anlayışı, yöneticilerin koçluk rolü üstlendiği performansı yargılamak yerine kişiye gelişim yolunda rehberlik eden bir anlayışa dönüşmüştür.

            360^o performans değerlendirme yönteminde değerlendirme ölçütleri zaman içerisinde gelişip değişiklik gösterebilmekte, buna karşın geleneksel sicil değerlendirme sisteminde bu gelişimi sağlamak mümkün değildir.

            Sicil değerlendirme sisteminde çalışanın kariyeri tek bir kişinin yani birinci sıradaki amirin kararına göre şekillenir. Ancak 360^o performans değerlendirme yönteminde çalışan kendi kariyer planlamasına aktif olarak katılır. Ayrıca 360^o yönteminde performans değerlendirme sonuçları çalışanda davranış değişikliği yaratma yönünden motive edici olmakla beraber, sicil değerlendirme yöntemi motive edici olamamaktadır.