GELENEKSEL PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ

Geleneksel Performans Değerlendirme Yöntemleri

            Bir takım ayırt edici özellikler performans değerlendirme yöntemlerinde geleneksel ve çağdaş performans değerlendirme yöntemleri şeklinde ayrımın yapılmasına neden olmaktadır. Genel olarak; geleneksel yöntemler eski ve demode, çağdaş yöntemler ise yeni ve modern performans değerlendirme uygulamalarını temsil etmektedir.

            Geleneksel değerlendirme yöntemleri, uzun yıllar kullanılmış ve örgüt yapısına göre hâlen birçok örgüt tarafından kullanılmakta olan yöntemlerdir. Modern yöntemlerin ortaya atılması ve birçok faydalı yönüyle geleneksel yöntemlere göre üstün olması, bu yöntemin tamamen yok sayılması anlamına gelmemektedir. Her ne kadar geleneksel uygulamaların olumsuz yönleri, çağdaş değerlendirme yaklaşımlarının geliştirilmesine neden olmuşsa da, bazı örgüt yapılanmalarında geleneksel yaklaşımların hâlâ geçerli çözümler üretebildiği söylenebilir. Çünkü başta 360^o performans değerlendirme yöntemi olmak üzere modern performans değerlendirme yöntemleri; örgüt yönetim sistemi gelişmiş, alt sistemleri örgüt yapısına entegre olmuş, çalışan sayısı ve kârlılığı fazla örgütlerde daha başarılı sonuçlar vermektedir.

            Türkiye’de toplam 1 milyon 800 bin küçük ve orta büyüklükte işletme (KOBİ)  bulunmaktadır. KOBİ’ler istihdamın % 60’nı ihracatın ise % 25’ni sağlamakta ve Türkiye’de bulunan işletmelerin % 99’nu oluşturmaktadır. KOBİ’lerin yaklaşık 270 bini sanayi işletmesi niteliğinde olup imalât alanında faaliyet göstermektedir. İmalât sanayinde faaliyet gösteren KOBİ’lerde yaklaşık olarak 1milyon 300 bin kişi çalışmaktadır. Bu çalışanlar arasında nitelikli işgücü oranının sadece yüzde 27 olması KOBİ’lerde işe alım sürecinden itibaren performans değerlendirme uygulamalarında önemli sorunlar olduğunu göstermektedir. Ancak KOBİ’lerde çalışan ortalama personel sayısının oldukça düşük olması 360^o gibi modern değerlendirme yöntemlerin uygulamasını güç kılmaktadır. Bu sebeple geleneksel performans değerlendirme yöntemlerinin daha uzun yıllar gündemden düşmeyeceği, belki de modern yöntemlerle bir etkileşime uğrayabileceği değerlendirilmektedir.

            Geleneksel performans değerlendirme yöntemlerini, çağdaş performans değerlendirme yöntemlerinden ayıran belirleyici hususlar aşağıda belirtilmektedir:

Geleneksel Performans Değerlendirme Yöntemlerini, Çağdaş Yöntemlerinden Ayıran Belirleyici Hususlar
Mutlak amir anlayışı kendini hissettirir.	Sadece amir değerlendirmesini içerir.	Değerlendirme sürecine ön yargılar etki eder.
Sonuçlar sadece saptama ve yargı işlemlerinde kullanılır.		Geleceğe yönelik fikir vermez.
İş performansından ziyade, kişilik yapısı ölçülür.		Genellikle baskı veya korku unsuru olarak kullanılabilir.
Gizlilik hâkimdir	Standartlaşma yoktur.	Eğitime ihtiyaç göstermez.

       

            Geleneksel değerlendirme yöntemlerinde, birinci sıradaki amir ile çalışan arasında tek yönlü olarak işleyen bu süreçte başarılı olmak için değerlendirme sonuçlarının değerlendiricinin bir üstü tarafından gözden geçirilmesi faydalı sonuçlar verecektir. Böylece performans değerlendirme sürecini bilgili ve yetkili bir diğer kişinin kontrol etmesi sağlanmış olacaktır. Bu tür bir kontrol mekanizmasının kurulması çalışanlar arasında bilinçli veya bilinçsiz bir ayırımcılığın yapılmasını önlemek için uygulama sonuçlarının izlenmesi bakımından son derece önemlidir.

            Geleneksel performans değerlendirme yöntemi olarak bilinen birçok uygulama bulunmaktadır. Bu yöntemler müteakip maddelerde açıklanacaktır.           

            Sıralama Yöntemi

            Günümüzde oldukça demode olarak sınıflandırılan sıralama yöntemi, güvenilir sonuçlar alınamaması nedeniyle işletmelerde kullanımı oldukça sınırlı olan bir yöntem olarak bilinmektedir.

             Çalışanların statülerine ve görevlerine bakılmaksızın bir havuzda toplanıp değerlendirilmeye tâbi tutulması, ayrıca performans ölçütlerinin yeterli sayıda olmaması yüzünden, sıralama yöntemi sonunda alınan çıktılar nesnel olmamaktadır. Bu yöntemde sonuçların sayısal olarak hesaplanamaması, sadece birinci amirin yüzeysel değerlendirilmesine göre belirlenmesi, çalışanların başarı dereceleri arasındaki farklılıklarında tam olarak anlaşılamamasına neden olmaktadır. Sıralama yönteminde çalışanların birbirleriyle öznel yargılara göre kıyaslanması, çalışanın moral ve motivasyonuna da olumsuz etki yapabilmektedir.

            Sıralama yöntemi; basit sıralama yöntemi, alternatif sıralama yöntemi, puan verme yöntemi ve ikili karşılaştırmalar yöntemi olmak üzere dört kategoride halinde incelenmektedir.

            Basit Sıralama Yöntemi

            Basit sıralama yönteminde, öncelikle örgütte çalışan personel çalıştıkları bölüme göre ayrılır daha sonra her bölümde çalışan personel iyiden kötüye doğru sıralanır.

            Yöntem basitçe şu şekilde işlemektedir. Birinci sıradaki amir bir kâğıda bölümde çalışan personelin ismini herhangi bir sıra takip etmeksizin yazar. Kâğıttaki isimler arasından kendi düşünce ve izlenimlerine göre en değerli bulduğu adayı birinci sıraya, en değersiz bulduğu adayı son sıraya yazar ve bu isimlerin üstünü karalar. Daha sonra geride kalan adaylar arasında en değerli bulduğu adayın ismini ikinci sıraya ve en değersiz bulduğu adayı son sıraya yazar ve süreç böylece bütün adayların ismi karalanana kadar devam eder.

            Değerlendirme sonunda amirin elindeki liste de çalışanlar en başarılıdan, en başarısıza doğru sıralanmış olur. Bu yöntem kısa zamanda tamamlanması, basit ve ekonomik olması açısından avantajlıdır. Diğer yandan tamamen değerlendiricinin kişisel görüşüne dayandırıldığından nesnel değildir. 

            Alternatif Sıralama Yöntemi

            20 kişiden daha az çalışanı olan işletmelerde uygulanan bir yöntemdir. Uygulama şekli basit sıralama yöntemine benzer ancak personel çalıştıkları işe göre bölümlere ayrılmaz. Öncelikle işletmede çalışan tüm personel bir kâğıda yazılır. Sıralamada kolaylık olması açısından sıralan bu personel önceden kendi aralarında iyi, kötü ve orta gibi kategorilere ayrılır. Daha sonra listede en iyi olduğu düşünülen çalışan başka bir listenin en başına, en kötü olduğu değerlendirilen çalışan ise listenin en sonuna yerleştirilir. Kalan çalışanlar içinde en iyi ve en kötü olduğu düşünülen personel aynı şekilde diğer listenin en iyi ikinci ve en kötü ikinci sırasına yerleştirilir. Bu işlem ilk listede ki bütün personel diğer listeye yerleştirilene kadar sürer.

            Alternatif sıralama yönteminde en iyi ve en kötü çalışanı seçmek nispeten kolay olsa da orta derecedeki personelin belirlenmesi oldukça güçtür. 

            Puan Verme Yöntemi

            Puan verme yöntemi belirlenmiş bir puan toplamının, yine belirlenmiş bir grupta çalışan bireylere, değerleri ölçüsünde birinci sıradaki amiri tarafından verilmesi ve puan verme işleminden sonra çalışanların en yüksek puandan en düşük puana doğru sıralanmasıyla oluşturulan bir performans ölçüm yöntemidir.

            Bir imalât atölyesinde çalışan 10 çalışana ustabaşı tarafından toplam 100 puanın başarıları ölçüsünde dağıtılarak performans değerlendirme yapılması, puan verme yöntemine bir örnek olarak aşağıda gösterilmektedir.

Puan Verme Yöntemi İle Performans Değerlendirme
Çalışanların İsimleri	Verilen Puan	Çalışanların İsimleri	Verilen Puan
Ali	14	Sadık	8
Veli	5	Hayrettin	9
Selami	4	Timur	7
Tayyar	16	Hakan	21
Selim	6	Okan	10
Toplam			100

            Tablo’da verilen puanların, aşağıda görüldüğü gibi büyükten küçüğe doğru sıralanması sonucunda imalât atölyesinde çalışan bireylerin performans sıralaması ortaya çıkmış olacaktır.

Puan Verme Yönteminde Çalışanların Sıralanması
Çalışanların		Çalışanların
Başarı Sırası	İsimleri	Başarı Sırası	İsimleri
1	Hakan	6	Sadık
2	Tayyar	7	Timur
3	Ali	8	Selim
4	Okan	9	Veli
5	Hayrettin	10	Selami

            İkili Karşılaştırmalar Yöntemi

İkili karşılaştırma yöntemi çalışanların birinci sırada bulunan amirleri tarafından yapılan bir uygulama olup, amirin emrinde çalışan, her bir bireyi, performans değerlendirme ölçütü olarak belirlenen her bir konuda, ayrı ayrı diğer çalışanlarla karşılaştırarak, bu karşılaştırmalar sonucunda olumlu değerlendirme miktarına göre çalışanların sıralanması suretiyle gerçekleşmektedir. Bu yöntemin uygulaması aşağıda görülmektedir.

İkili Karşılaştırma Yöntemiyle Değerlendirme                                       (Performans Ölçütü: Mesleki Bilgisi)
Karşılaştırılan Personel	Ali		Veli	Selami	Tayyar	Selim
Ali	-		Ali	Ali	Tayyar	Ali
Veli	Ali		-	Veli	Tayyar	Selim
Selami	Ali		Veli	-	Tayyar	Selim
Tayyar	Tayyar		Tayyar	Tayyar	-	Tayyar
Selim	Ali		Selim	Selim	Tayyar	-
Performans Sıralaması		1. Tayyar           (Dört karşılaştırmada tercih edildi)
		2. Ali                 (Üç Dört karşılaştırmada tercih edildi)
		3. Selim             (İki karşılaştırmada tercih edildi)
		4. Veli               (Bir Kez tercih edildi)
		5. Selami           ( Hiçbir karşılaştırmada tercih edilmedi )

            Tablo’da görüldüğü üzere beş çalışan birbiri arasında meslek bilgisi yönünden karşılaştırılmıştır. Karşılaştırma sonucunda en fazla tercih edilen kişi olan Tayyar söz konusu ölçüt yönünden en fazla tercih edilen kişi olduğundan listenin birinci sırasında yer almış, diğer çalışanlar ise tercih edilme durumuna göre sıralanmışlardır. 

            Geleneksel Değerlendirme Ölçekleri

            Grafik ölçek veya grafik değerlendirme ölçekleri olarak da adlandırılan geleneksel değerlendirme ölçekleri işletmelerce en çok bilinen ve kullanılan yöntemlerdendir. Bu yöntemde her çalışanın performansı, diğer çalışanlardan bağımsız olarak, kendi iş tanımının içerdiği görev ve sorumluluklar çerçevesinde ele alınır ve değerlendirilir.  Daha sonra kişilerin performansları çeşitli ölçütler esas alınarak bir ölçek ile ölçülür. Değerlendirme kıstasları üçe ayrılır: Değerlendirilen çalışanın kişilik özellikleri, işe ilişkin davranışları ve yaptığı işin çıktıları ölçüm için göz önünde bulundurulan boyutlardır.

            Bu boyutları dikkate almaktaki amaç, kişiye, yaptığı işin niteliği ve miktarı, takım arkadaşları ile işbirliği düzeyi, iletişim yeteneği, katılım, dürüstlük, inisiyatif, sadakat, örgütsel adanmışlık gibi özelliklerini içeren daha başka ve çeşitli etkenler açısından bir değer biçilmesini sağlamaktır. Bu özelliklerden her biri ölçek üzerinde Çok Başarılı, Başarılı, Orta, Zayıf ve Başarısız gibi sıfatlar ile gösterilmektedir. Bu yöntemde kullanılacak ölçek 3–7 arasında seçim noktasından oluşabilir, ancak 5’li Likert-Tipi ölçek kullanılması ideal bir çözüm olarak görülmektedir. Örnek bir geleneksel değerlendirme ölçeği aşağıda gösterilmiştir. Tablo’da örneği verilen soruların miktarı örgüt yönetiminin belirlenmiş performans standartlarına göre değişiklik göstermekle beraber 30–50 soru arasında olması tavsiye edilmektedir.

Geleneksel Değerlendirme Ölçeği
Değerlendirme Sorusu	Çok Başarılı	Başarılı	Orta	Zayıf	Başarısız
Meslek Bilgisi
Çalışkanlığı
Örgütsel Adanmışlığı
Yetki Devri
Yeni Fikir Üretme
Kişisel Gelişim
....
....

            Geleneksel değerlendirme ölçekleri örgütler tarafından yaygın bir biçimde uygulanmasına rağmen geçerliliği ve güvenilirliği düşük, değerlendiricinin hata yapmasına sebebiyet veren bir değerlendirme yöntemi olarak bilinmektedir. Uygulamada ortaya çıkan sorunların giderilmesi için geleneksel değerlendirme ölçeklerini geliştirmeye yönelik çalışmalar yapılmaktadır. Değerlendirme ölçütlerinin seçimine özen gösterilmesi bunlardan bir tanesidir. Seçilen ölçütlerin işin yapılması için gerekli, gözlemlenebilir, somut, açık ve net bir şekilde tanımlanabilir olması, değerlendirme sonucunda alınan çıktıların kalitesini olumlu yönde etkileyecektir.

            Geleneksel Değerlendirme Ölçekleri; herkes için standart olması, anlaşılır ve kolay uygulanabilir olması bakımından olumlu görülmekle beraber, daha çok değerlendiriciye göre değişen yargılara dayanması, performansla ilgili yapıcı eleştiri sağlamaması, hâle ve boynuz etkisine açık olması ve kişiler arasında karşılaştırma yapmaya imkân vermemesi yönünden dezavantajlı bir yöntem olarak günümüzde önemini yitirmiştir.

            Zorunlu Seçme Yöntemi

            Zorunlu seçme yönteminde yöneticiden, çalışanların olası davranışları ile ilgili verilmiş seçeneklerden en çok veya en az gösterdiği davranış biçimini seçmesi istenmektedir. Yönetici seçim sürecini tamamladıktan sonra belirtilen görüşler puanlandırılır. Bu puanlama sonucunda yüksek puan alanlar başarılı düşük puan alanlar ise başarısız olarak değerlendirilirler.

            Bu yöntemde değerlendirici hangi ifadenin ne kadar puana denk geldiğini bilmemektedir. Değerlendiricinin görevi sadece çalışan hakkında bilgi vermektir.

            Sonuç olarak; zorunlu seçme yöntemi bir puanlama sistemi esasına dayanmaktadır. Puanlamanın insan kaynakları departmanı tarafından yapılması, yöneticinin personeli kayırması veya haksız yere kötü göstermesini engellemesi açısından faydalı bir yöntem olarak görülmekle beraber, kendilerine güvenilmedikleri yargısına vardıklarından yöneticiler tarafından beğenilmemektedir. 

            Zorunlu Dağılım Yöntemi

            Zorunlu dağılım yöntemi örgütlerde çalışanların normal dağılım eğrisine göre sınıflandırılabileceği öngörüsüne dayanmaktadır. Bu metot istatistik bilimine dayandığı için değerlendirilen sayısının en az 20 kişi olması gereklidir. Çünkü normal dağılım eğrisinde 20’den az örneklem kullanıldığında doğru bir sonuç almak mümkün değildir. Bu yönüyle yönteminin çok fazla çalışanın değerlendirilmesi durumunda kullanımı daha hesaplıdır. Ayrıca çalışan grubunun yaptığı işlerin standart ve ortak nitelikte olması yöntemin nesnelliğini koruması bakımından önemlidir. Bu yöntem, görevlerin benzer olduğu orta ve alt kademeler için daha ideal bir yöntemdir.

            Zorunlu dağılım yöntemi, başarı sıralamaları yapılırken, çalışanların çizelgenin herhangi bir noktasında yoğunlaşmasını engellemek maksadıyla geliştirilmiştir. Böylelikle çalışanlar arasındaki performans farklılıkları daha belirgin hâle getirilmiş olacaktır.

            Bu yöntem ile performans değerlendirme yapabilmek için öncelikle örgüt içerisinde geçerli olan başarı faktörlerinin belirlenmesi gereklidir. Daha sonra her bir başarı faktörü için, her bir çalışan, birinci amiri tarafından başarı seviyesine göre zorunlu dağılım çizelgesine yerleştirilecektir.

            Zorunlu dağılım yöntemi ile zayıf, ortanın altı, ortalama, ortanın üstü ve mükemmel olmak üzere beş kategori üzerinden değerlendirme yapılması yeterli olmaktadır. Zorunlu dağılım yöntemi mantığı aşağıda gösterilmektedir.

Zorunlu Dağılım Yöntemi
Zayıf (%10)	Ortalamanın Altı (%20)	Ortalama (%40)	Ortalamanın Üstü (%20)	Mükemmel  (%10)
a ve b çalışanları	c, ç,d ve e çalışanları	f, g, ğ, h, ı, i, j ve k çalışanları	l, m, n ve o çalışanları	ö ve p çalışanları
Kaynak:

            Başarı sırasına dizilmiş çalışanların arasındaki farklar her zaman çok belirgin olmayabilir, bu nedenle zorunlu dağılım yöntemine dayalı ücret artışı yapılması adil bir durum yaratmamakta ve çalışanlar arasında motivasyon kaybına neden olmaktadır. Ayrıca bu yöntemle her zaman, çalışanların %10’unun zayıf ve %20’sinin ortalamanın altında bulunmak zorunda olması yöntemin tutarsızlığının bir göstergesi olup, yöntem çalışanları derecelendirmekten başka bir işlev göstermemektedir. Zorunlu dağılım yöntemi tek başına kullanılan bir performans değerlendirme yöntemi olması durumunda, sonuçlarının örgüt içi yönetsel kararların alınmasında kullanılması bazı sıkıntılar doğuracaktır. Bu yöntem ancak diğer performans değerlendirme yöntemlerini desteklemek maksadıyla kullanıldığı takdirde daha başarılı sonuçlar verecektir. 

            Kişisel Değerlendirme Yöntemi

            Özdeğerlendirme olarak da isimlendirilen bu yöntem, çalışanın kendi kendini değerlendirmesinden ibarettir. Bu yöntemin amacı, bireyin konulmuş olan hedeflere ulaşmadaki başarısı hakkındaki fikir ve düşüncelerinin ortaya çıkarılmasıdır. Yöntem genellikle iki şekilde uygulanır. Bunlardan birincisi, insan kaynakları departmanı tarafından hazırlanan formların doldurulması, diğeri ise çalışanın amirine hazırladığı bir rapor suretiyle olmaktadır .

            Yöntem genellikle üst düzey yöneticiler tarafından uygulanmaktadır. Çünkü bu pozisyona ulaşmış kişilerin güvenilir, işlerine vâkıf, hedeflerini/başarılarını ve geliştirilmesi gereken yönlerini nesnel bir biçimde ortaya koyma potansiyeline sahip oldukları farz ve kabul edilir.

            Kişisel değerlendirme yönteminin, çalışanların fikirlerini açıkça ortaya koyabilmesi, her çalışana özel bir form hazırlanmasını gerektirmemesi ve kolayca uygulanabilir olması yönünden olumlu görülmektedir. Buna karşın, yöntemin öznel olması, yöneticilerin birbirleriyle kıyaslanmasına imkân vermemesi gibi sınırlılıkları bulunmaktadır. 

            Sicil Raporlarına Göre Değerlendirme Yöntemi

            Performans değerlendirme için uygulanan en eski yöntemlerden biride sicil raporlarına göre değerledirme yöntemidir. Sicil raporları, çalışanın niteliklerini içeren bir forma bağlı kalınarak oluşturulan amir kanaatinin, genellikle yılda bir kez kayıt altına alınmasıdır. Sicil raporları gizli evrak niteliğinde olup, çalışanlara performans düzeyleri ile ilgili olarak geribildirimde bulunulmaz. Sicil raporlarına göre değerlendirme, öznel görüşlere dayanması ve değerlendirme sonuçlarının gizli tutulması yüzünden amirlere güven duygusunu yok eden, yozlaşmaya açık bir sistem olarak güvenirliğini kaybetmiş bir performans değerlendirme yöntemidir.

            Sicil raporlarına göre değerlendirme yöntemi, ihtiyaçlara yeterince cevap verememesi yüzünden, örgütlerce kullanımı oldukça azalmakla birlikte, hâlihazırda Türkiye’de kamu kurum ve kuruluşlarında, ayrıca birçok özel şirket tarafından kullanılmakta olan bir uygulamadır. Kamu kuruluşlarında sicil değerlendirme ismiyle de anılan bu yöntem, 18 Ağustos 1986 tarih ve 19255 sayılı Devlet Memurları Sicil Yönetmeliği esasları çerçevesinde uygulanmaktadır. Ancak uygulama sonuçları açısından bakıldığında bir formaliteden öteye geçemediği görülmektedir. Bu yönetmelik esasları ve uygulamada görülen yanlışlar müteakip maddelerde açıklanacaktır. Bu bölümde sicil raporlarına göre değerlendirme yöntemi hakkında, geleneksel değerlendirme yöntemlerinde bahsedilen birçok yönteme göre daha detaylı bilgi verilmektedir. Bunun nedeni, uygulanmakta olan performans değerlendirme sisteminin sınırlılıklarını belirleyerek, çağdaş bir performans değerlendirme sistemine geçiş yapma ihtiyacını ortaya koymaktır.

            Devlet Memurları Sicil Yönetmeliği esaslarına göre yapılan sicil değerlendirme uygulaması aşağıda gösterilen performans ölçütlerine göre yapılmaktadır. Anket formları incelendiğinde, soruların genel ifadelerden oluştuğu, bu yüzden değerleme yapan kişinin değer yargılarına göre farklılığa sebebiyet verebileceği, ayrıca soru sayısı ve niteliğinin yeterli olmadığı ve ön yargılara açık olduğu görülmektedir. Anket sorularının çalışanların görev tanımında belirtilen işleri kapsayacak şekilde hazırlanmamış olması sicil değerlendirme yönteminin en önemli sınırlılıkları arasında bulunmaktadır.

            Sicil değerlendirme formu; Şahsiyet değerlendirmesi, Sicil amirinin memurun mesleki ehlîyeti hakkındaki notları, Sicil amirinin memurun yöneticilik ehlîyeti hakkındaki notları ve sicil amirlerinin yurt dışında görevli memurun ehlîyeti hakkındaki notları olmak üzere dört bölümden oluşmaktadır. Anılan yönetmelikte bulunan sicil raporlarında performans ölçümü her devlet kurumunda ve bütün görev çeşitlerinde tek bir anket formu üzerinden yapılmaktadır. Bir başka deyişle devlet memuru olarak çalışan müdür, şoför, daktilo memuru, elektrik ustası vs. meslek gruplarının hangisi olursa olsun aynı anket formu kullanılmaktadır. Anket formu görev tanımına özel olmalıdır. Çünkü örgüt yönetimi her iş kolunda çalışan bireylerden farklı iş performansı beklediği için, her görev için farklı performans ölçütleri belirlemek söz konusu olacaktır.

            Sicil değerlendirme, anket formlarının sırasıyla çalışanın birinci, ikinci ve üçüncü amirleri tarafından doldurulmak suretiyle uygulanmaktadır. Birinci sicil amirinin kanaati belirleyici durumda bulunmaktadır. Çünkü ikinci sicil amiri genellikle çalışanı yeterince tanımadığından birinci sicil amirinin görüşlerini aynen kabul etmek durumunda kalmaktadırlar. Üçüncü sicil amiri durumunda bulunan amirler bir ve ikinci sicil amirleri arasında 10’dan fazla not farkı olması durumunda sicil verirler, aksi takdirde üçüncü sicil amirleri sicil yetkilerini ikinci sicil amirlerine devrederler. Buradan anlaşılacağı üzere, performans değerlendirme gibi bir çalışanın istikbaline tesir edecek kadar önemli bir uygulama sadece bir kişinin insafına kalmış durumdadır. Ayrıca değerlendirme sonuçlarının doğruluğunu test edecek bir mekanizma da bulunmamaktadır.

            Sicil raporları gizli belge niteliğinde olup çalışana gösterilmez. Bu yüzden çalışanlar sicil notlarını öğrenememekte, bir şekilde öğrenseler bile olumsuz olarak verilen sicil notlarına karşı itiraz haklarını kullanamamaktadırlar. Ayrıca gizlilik faktörü yöneticinin yanlı davranmasına sebebiyet vermektedir. Bu konuda 4982 numaralı Bilgi Edinme Hakkı Kanununun yayımlanması önemli bir gelişme olarak görülmektedir. Çalışanlar kanunda belirtilen gerekçeleri göstermeleri durumunda sicil raporlarını görebilmektedir.

Devlet Memurları Sicil Yönetmeliğine Göre Değerlendirme Ölçütleri
Şahsiyet Değerlendirmesi	Sicil Amirlerinin Memurun Genel Durum ve Davranışları Hakkındaki düşünceleri (Dış görünüşü, zekâ derecesi ve kavrayış kabiliyeti, azim ve sebatkârlık, dürüstlük, sır saklamada güvenirlilik ve beşerî münasebetlerdeki başarısı, alkol, kumar, vb. kötü alışkanlıkları, güvenilir olmama, şahsî menfaatlerini aşırı ölçüde düşünme, yalan söyleme, dedi­kodu yapma, kıskançlık, kin tutma gibi kötü huy ve davranışları).
Sicil Amirinin Memurun Mesleki Ehlîyeti Hakkındaki Notları	1- Sorumluluk duygusu görev ve yetki alanına giren işleri kendiliğinden, zamanında ve doğru yapma; takip edip sonuçlandırma alışkanlığı
	2- Görevine bağlılığı, iş heyecanı		3- İntizam ve dikkati
	4- Mesleki bilgisi, yazılı sözlü ifade kabiliyeti, kendini geliştirme ve yenileme gayreti
	5- İşbirliği yapmada ve değişen şartlarda, görevlere uymada gösterdiği başarı
	6- Tarafsızlığı. Görevini yerine getirirken, dil, ırk, cins, siyasî düşünce, felsefî inanç, din, mezhep ayrılıklarından etkilenmemesi
	7- Amirlerine, mesai arkadaşlarına, iş sahiplerine karşı tutum ve davranışı
	8- İnsan haklarına saygısı İnsanların kişiliğine ve haklarına saygı gösterme, hiç kimseye insanlık onuruyla bağdaşmayan muamelede bulunmama
	9- Disipline riayeti
	10- Görevini yerine getirmede çalışkanlığı, kabiliyeti ve verimliliği
	11- Yurtdışı görevlerde temsil yeteneği mesleki ehlîyet ve yabancı dilbilgisi? (Sadece yurtdışı teşkilatı olan kurumlar için)
Sicil Amirlerinin Memurun Yöneticilik Ehlîyeti Hakkındaki Notları	1- Zamanında, doğru ve kesin karar verme kabiliyeti
	2- Planlama organizasyon ve koordinasyon kabiliyeti
	3- Temsil ve Müzakere kabiliyeti		4- Takip denetim ve örnek olma kabiliyeti
	5- Mevzuat teknolojik gelişmelere intibak kabiliyeti
	6- Maiyetindekileri değerlendirme ve yetiştirmedeki başarısı
	7- İş hâkimiyeti, kendine güveni			8- Sosyal ve beşeri münasebetleri
Sicil Amirlerinin Yurt Dışında Görevli Memurun Ehlîyeti Hakkındaki Notları	1- Yabancı dil bilgisi	2- Temsil icaplarını yerine getirmedeki başarısı
	3- Gerekli ve yararlı ilişkileri kurma ve geliştirmelerdeki başarısı
	4- Ülke menfaatlerini koruma da gösterilen itina ve hassasiyeti
	5- Görevli olduğu ülkenin şartlarına uygun kabiliyeti Türk ülkü kültürüne bağlılığı
Kaynak: Resmî Gazete, 1986

Ancak sicil değerlendirme sistemi sonuçları kullanılabilir olmadığından, bireyler sicil notları sonrasında uygulamadan zarar görüp görmediğini anlayamamakta ve kanun gereği bilgi edinme hakkını kullanacak gerekçe bulamamaktadır.

             Sicil raporları her yılın aralık ayının ikinci yarısı içinde doldurulur. Bütün devlet memurlarının aralık ayında değerlendirmeleri doğru bir uygulama değildir. Çünkü her mesleğin kendine göre bir performans ve performans sonuçlarının görüldüğü dönem vardır. Örneğin bir öğretmenin aralık ayında değil, eğitim yılı sonunda, öğrencilerine yaptığı katkının sonucu tespit edildikten sonra değerlendirilmesi daha kaliteli sonuçlar alınmasını sağlayacaktır.

        Sicil değerlendirme l00 tam not üzerinden yapılır. Sicil amirleri sorulara verdikleri notların top­lamını soru sayısına bölerek sicil notunu tespit ederler. Her bir sicil amirince bu şekilde belirlenen sicil notlarının toplamının sicil amiri sayısına bölünmesi sureti ile sicil notu ortalaması bulunur. Sicil notu ortalaması; 60’dan 75’e kadar orta, 76’dan 89’a kadar iyi ve 90’dan l00’e kadar çok iyi olarak sınıflandırılır. Genel bir ifade ile 60 ve daha yukarı derecede not alanlar olumlu (yeterli),  59 ve daha aşağı not alanlar ise olumsuz (yetersiz)sicil almış sayılırlar.

            Sicil değerlendirme sisteminde notlar arasında bulunan farkları belirleyecek ölçütler tam olarak belirlenmemiştir. Örneğin bir anket sorusuna verilecek 70 puan ile, 90 puan arasında belirleyici nitelikler açık değildir. Bu şekilde yapılan puanlama sicil amirinin o anki ruh haline göre, ön yargılara dayalı ve gelişigüzel gerçekleşecektir. Ön yargıların ve duygusal durumun egemen olduğu bu yöntemin uygulanması sonucunda somut veriler elde etmek mümkün görülmemektedir. Bu yüzden puanlama yerine, uygun soruların işaretlenmesi suretiyle oluşturulan bir soru metodolojisinde, hâlihazırdaki durumdan daha güvenilir çıktılar alınacağı değerlendirilmektedir.

            Sicil değerlendirme sisteminde sicil amirinin, olumsuz verilen puanlarla ilgili olarak rapora ek belge koymak suretiyle açıklama getirmek zorunluluğu bulunmamaktadır. Bu durum, gizlilik ilkesiyle birleşince, sicil amirlerinin, çalışanların yüzlerine karşı olumlu görünüp, sicil raporunda düşük not vermesine ve bunun sonucunda da amirle çalışan arasında samimiyetsiz bir ilişki ortamı oluşmaktadır.

            Sicil değerlendirme sisteminde her çalışanın bir sicil dosyası bulunmaktadır. Sicil dosyalarına sicil amirle­rince düzenlenen gizli sicil raporları ile varsa denetçiler tarafından verilen denetleme rapor­ları, mal beyannameleri ve personelle ilişkili diğer özlük evrakları konulur. Çalışanların ehlîyetlerinin tespitinde, kademe ilerlemelerinde, de­rece yükselmelerinde, emekliye ayrılma veya hizmetle ilişkilerinin kesilmesinde özlük ve sicil dosyaları başlıca dayanaktır. Kurum değiştiren memurların özlük ve sicil dosyaları yeni ku­rumlarına eksiksiz olarak gönderilir.

            Haklarında sicil raporu düzenlenecek çalışanın, sicil amirinin yanında en az altı ay çalışmış olmaları şarttır. Altı aydan daha az çalışmış amirler sicil raporlarında çalışanla ilgili kanaatlerinin olmadığını belirtirler.

            Sicil değerlendirme uygulaması sonucunda yetersiz olduğuna karar verilen memurlar, bu duruma sebep olan kusur ve noksanlarını gidermeleri için, sicil raporlarını muhafaza ile görevli ma­kamlara en son teslim tarihini takip eden bir ay içinde, atamaya yetkili amirlerce gizli bir yazı ile uyarılırlar. Uyarılan memur, uyarı yazısını tebellüğ ettikleri ta­rihî takip eden l ay içinde atamaya yetkili amirlerine itirazda bulunabilirler. Doğru bir uygulama olan olumsuz puanın geribildirimi ve çalışanın itiraz hakkı sadece 59 ve daha düşük yani olumsuz olarak değerlendirilen çalışanlar için geçerli bir uygulamadır. Değerlendirme sonunda 60 ile 99 arasında not ortalaması olan bir memurun bile emsalleri arasında sıralandığında gerilere düşebileceği ve bu sebeple ciddi hak mahrumiyetine uğrayabileceği karşılaşılabilecek bir durumdur. Bu sebeple memura sadece yetersiz sicil notu almışsa değil her durumda geribildirim sağlanmalı ve itiraz hakkı tanınmalıdır.

            İki defa üst üste olumsuz sicil alan çalışanlar başka bir sicil amirinin emrine atanır­lar, burada da olumsuz sicil almaları hâlinde memuriyetle ilişkileri kesilerek haklarında Türkiye Cumhuriyeti Emekli Sandığı Kanunu hükümlerine göre işlem yapılır.

            Yukarıda kamu kuruluşlarında uygulanmakta olan sicil değerlendirme sistemi ana hatlarıyla açıklanmaya çalışılmıştır. Söz konusu değerlendirme yöntemi misyonunu tamamlamış ve kendisinden beklenen faydaları karşılayamayacak bir duruma gelmiştir.

            Türkiye’de, Silahlı kuvvetler hariç olmak üzere toplam 2.750.000 kamu çalışanı bulunmaktadır.  Bu miktarın yaklaşık 1.750.000 adedi memur statüsünde olup, geri kalan 1.000.000 adedi sözleşmeli, işçi ve geçici personelden oluşmaktadır. Kamu personeli ülkemizin toplam nüfusunun % 4’ünü; ekonomik etkin nüfusun %7’sini oluşturmaktadır. Bu maksatla kamu kurum ve kuruluşları somut, güvenilir, iyi ile kötüyü ayırabilen ve sonuçları kullanılan bir performans değerlendirme sistemini hak etmektedir. 

            Kritik Olaylar Yöntemi

            Kritik olaylar yöntemi; çalışan performansının birinci sıradaki amiri tarafından çeşitli kritik olaylarda yapmış olduğu hareketlerin gözlemlenip, kayıt altına alınması ve bu kayıtların performans dönemi sonunda değerlendirilmesi esasına dayanır. Yönetici bu yöntem ile  yaşanmış olaylar doğrultusunda çalışanın olumlu ve olumsuz niteliklerini, tutum ve davranışlarını bir deftere not eder. Böylece her personel için performans değerlendirme zamanında ortaya konulmak üzere notların oluşturulması sağlanır. Kritik olarak belirlenen ve not tutulan olayların, çalışanın kişisel özelliklerinden ziyade, işteki başarısı ile ilgili olmalıdır. Bu metot iş çevrelerince yaygın bir uygulama alanına sahip değildir. 

            Değerlendirme görüşmesi sırasında çalışanın önüne kendisi ile ilgili uzun bir liste çıkar. Bu liste de çalışana kritik olaylar karşısındaki reaksiyonları, eksik veya başarılı olduğu yönleri hakkında bol miktarda örnek ve delil sunulur. Böylece çalışanlar kendilerinden istenen davranışları öğrenebilir ve geliştirmesi gereken yönlerini belirleyebilir.

             Bununla birlikte, devamlı suretle not tutma günlük koşuşturma esnasında yönetici için zorluk oluşturmaktadır. Belli bir zaman sonra yönetici tarafından kritik olayların devamlı kayıt altına alınması bıkkınlık oluşturabilir. Çalışanlar ise, yöneticilerin kendilerini sürekli takip etmelerinden rahatsızlık duyabilir.  Bu yöntemde her çalışan için farklı kritik olaylar belirlenmesinden dolayı çalışan performansı diğer çalışanlar ile karşılaştırılamaz. Bu durumda performans değerlendirme sonuçlarını girdi olarak alan ücret yönetimi bu uygulamadan arzu edilen faydayı sağlayamaz. Ayrıca sürekli olarak gözlemlendiğini ve hakkında yazı yazıldığını bilen çalışan kendisini baskı altında ve tehdit edilmiş hisseder. Aşağıda bir muhasebe memurunun, birinci amiri tarafından tutulan örnek bir kritik olaylar listesi gösterilmektedir. 

            Davranışsal Değerlendirme Ölçekleri

            Geleneksel değerlendirme ölçekleri bazı yazarlar tarafından çağdaş performans değerlendirme yöntemlerinden biri olarak olarak anılmakla birlikte aslında bu yöntem, kritik olay ve zorunlu seçim yönteminin sakıncalarını ortadan kaldırmak amacıyla geliştirilmiş karma bir yöntemdir. Bu yöntemde çalışanlar, geleneksel değerlendirme ölçeklerinde olduğu gibi, standart bir ölçek üzerinden en kötüden en iyiye doğru sıralar. Fakat burada farklı olarak, işle ilgili olduğu düşünülen davranışlar sıralanır ve farklı olan performans düzeylerinin ortaya çıkarılması için kritik olaylardan yararlanılır.

            Bu yöntem ile, değerlendirmenin öznelliğini azaltmak maksadıyla çalışanın tespit edilen ölçütler içerisinde, olumlu ve olumsuz kabul edilen davranışlardan hangilerini yaptığı konusunda çevreden görüş alınması da mümkündür.

Kritik Olaylar Listesi

Değerlendirilen  :                                                  Performans Dönemi: Değerlendirici    :

1. Personel son performans döneminde 12.08., 18.09., 20.10., 22.10., 02.12. 2007 ve  03 02, 08.03. 2008 tarihlerinde mesaiye iki saatten fazla olmak üzere  geç kalmıştır. Ayrıca toplam 7 kez yarım saatten az olmak üzere mesaiye geç gelmiştir.

2. Personel yeni onaylanan 01 Haziran 2008 tarihli kurumlar vergisi kanununu yeterli seviyede incelemediğinden vergi hesaplamalarını yanlış yapmış ve örgütün yaklaşık 100.000 YTL vergi cezası ödemesine sebebiyet vermiştir.

3. Örgüt kurallarına göre kapalı mekanlarda sigara içmek yasak olmasına rağmen, 15.09,  25.09. ve 20.10. 2008 tarihlerinde odasında sigara içerek hem odada diğer çalışan personeli rahatsız etmiş, hemde firma kurallarını hiçe saymıştır.

4. 13 Ocak 2008 günü saat 10.00’da amirinden izin almaksızın, mesaiyi terk etmiştir.

5. İki kez mesai arkadaşlarıyla kavga etmesi yüzünden huzuru bozması sebebiyle hakkında dilekçe gelmiştir. Yapılan incelemede dilekçelerin doğru olduğu tespit edilmiştir.

6. İşiyle ilgili çalışması gerekirken birçok kez, başka bir iş ile uğraştığı görülmüş ve kendisi ikaz edilmiştir.

7. Buna karşın; 12 Aralık 2008 günü yapılan malî denetim esnasında gayretli ve özverili çalışmalarıyla takdirimi kazanmıştır.

Kritik olaylara göre yapılan genel değerlendirme:                 Personel hataları ile ilgili yapılan ikazları çoğu zaman kabul edip düzelteceğini ifade etmiştir. Ancak mesleği ile ilgili yayınları yeterince takip edememesi sebebiyle meslek bilgisi yönünden eksikleri vardır. Ayrıca yapılan incelemede ailevi durumunda bazı huzursuzlukların olması yüzünden örgüt kurallarına uyumsuzluk süreci yaşamaktadır. Personelin mevcut durumu yaklaşık iki senedir devam etmekte olup, takibi ve sorunları ile ilgili yardımda bulunulması gereklidir. Gelecekte daha başarı olacağı değerlendirilmektedir.                                                                                                          İMZA                                                                                                  BİRİNCİ AMİR

             

            Davranışsal değerlendirme ölçeklerinde; kişilerle ilişkiler, örgüt kaynaklarını verimli kullanma, örgüt kurallarınına uyum süreci, kişisel/mesleki gelişimin sağlanması, ayrıca çevreyle uyum önemli değerlendirme ölçütleri arasında kabul edilir.

            Davranışsal değerlendirme ölçeklerinin geliştirilmesi için beş adım izlenir. Bunlar; Kritik olayların belirlenmesi, performans boyutlarının geliştirilmesi, olayların yeniden gruplandırılması, olayların derecelendirilmesi ve değerlendirme ölçeklerinin geliştirilmesidir.

            Davranışsal değerlendirme ölçekleri, davranışsal beklenti ölçeği ve davranışsal gözlem ölçeği olmak üzere iki bölüm halinde incelenecektir. 

            Davranışsal Beklenti Ölçeği

            Davranışsal beklenti ölçekleri, çalışanları belirlenen performans ölçütlerine göre analiz etmek için kullanılan bir performans değerlendirme yöntemidir. Ölçekte yer alan boyutlar çalışanın gösterdiği performansa göre değil, çalışandan beklenen performansa göre oluşturulmuştur. Bu yöntem ile bireyler, kişilik özelliklerinden ziyade belirli iş gereklerini etkinlikle yerine getirecek davranışları ne oranda sergileyebileceklerine göre değerlendirmektedir.

            Davranışsal beklenti ölçekleri, 1960’lı yıllarda geliştirilmiş olup, günümüzde kullanımı pek yaygın değildir. Davranışsal beklenti ölçeğinin, geleneksel değerlendirme ölçeklerinden farkı, değerlendirilecek her boyutun davranış cinsinden belirtilmesidir.  

            Geribildirimlerin kişisel yorum içermemesi, tamamen nesnel esaslara dayanması, halo etkisi ve aşırı hoşgörüyü azaltan yönü, katılık, yumuşaklık ve ortalama değerlendirme hatalarını barındırmaması, kullanımının kolay ve sonuçlarının çalışanlar ile paylaşımının mümkün olması sistemin olumlu yanları olarak kabul edilebilir. Bununla birlikte, zaman alması, yüksek maliyeti, teknik, gözlenebilir davranışlara ve çıktılara dayandığı için yönetimsel ve profesyonel işler gibi sonuçları kolayca belirlenemeyen faaliyetlerde kullanımının zorluğu, yöntemin sınırlılıkları olarak bilinmektedir.

            Davranışsal beklenti ölçeklerinde standartların çok açık şekilde ifade edilmesi, ölçeğin nesnel özellikler taşımasını mümkün kılmaktadır. Davranışsal beklenti ölçekleri, iş tanımına göre ve uzman personel tarafından 7–9 noktalı olarak hazırlanır. Bu yöntem eğitim planlamasında ve gelişimi sağlamada oldukça faydalı sonuçlar vermektedir. Performans sonuçları ile ilgili çalışanlara geribildirim sağlarken kritik olaylardan faydalanılması, yöntemin verimliliğini arttırmaktadır. Çalışanın profesyonel özellikleri temel alınarak hazırlanmış örnek bir davranışsal beklenti ölçeği aşağıda gösterilmiştir.

            Tablo’da görüldüğü gibi, davranışsal beklenti ölçeklerinde çeşitli performans boyutlarında çalışandan beklenen olumlu ve olumsuz davranışlar belirlenmekte ve bu yönde bir ölçek oluşturulmaktadır.

Davranışsal Beklenti Ölçeği
Değerlendirme Ölçütü: Çalışanın Profesyonel Özellikleri
1	Şahsi menfaatleri için, örgüt çıkarlarına aykırı hareket etmesi beklenir.	5	Astlarını sevk ve idare etmede sıkıntı yaşamaması ve örgütsel kuralları hem uygulaması, hem de astlarına uygulatması beklenir.
2	Takip ve kontrol edilmediği müddetçe işini aksatması beklenir.	6	Örgütüne adanmışlığı vardır. Astlarını da bu yönde motive etmesi beklenir.
3	Astlarını sevk ve idare edememesi ve bu eksiğini kapatmak için onlara taviz vermek zorunda kalması beklenir.	7	Her zaman kendisini geliştirmeye çalışması beklenir.
4	Çalışkan olmakla beraber, mesleki gelişimini sağlayacak araçları kullanmaması beklenir.	8	Takip ve kontrole gerek duymaksızın, her zaman örgütsel hedeflere ulaşmak için çalışması ve astlarını çalıştırması beklenir.

           

            Davranışsal Gözlem Ölçeği

            Davranışsal Gözlem ölçekleri, davranışsal beklenti ölçeklerinin faydalı taraflarından istifade etmek, olumsuz yönlerini ise bertaraf etmek maksadıyla geliştirilmiş bir performans değerlendirme yöntemidir. Davranışsal beklenti ölçeklerinde bireyden çeşitli performans boyutlarında beklenen kritik olayları içeren alternatif davranışlar belirlenmekte ve davranışlar bir ölçekte değerlendirilmekteydi. Davranışsal gözlem ölçeğinde ise farklı olarak çalışanlar kendilerinden beklenen davranışlara göre değil, somut gözlemlenen davranışlara dayalı olarak değerlendirilmektedir. Bu nedenle sonuçların çalışanlara açıklanması ve yöntemin çalışanlar tarafından benimsenmesi kolaydır. Yöntemin bu yönüyle çağdaş uygulamalara bir yakınlığı söz konusudur.

            Davranışsal gözlem ölçeğinde belirli, tanımlanmış davranışlar ölçüt olarak kullanılır ve değerlendiriciden bu davranışların ortaya çıkış sıklığı rapor edilmesi istenilir. Davranışsal beklenti ölçeklerinde temel dayanak en kötü ve en iyi performansın tanımlanmasıdır. Oysa davranışsal gözlem ölçeklerinde değerlendiricilerden, tanımlanan davranışsal temellerin sıklığını belirtmeleri istenir. Bu da genellikle beş seçenekli bir ölçekte “Hiçbir zaman”’dan “Her zaman”’a doğru bir derecelendirme ile gerçekleşir. Bireylerin davranışlarını belirten bu ifadeler gözlemlenip işaretlenmekte ve her bir ifadeden alınan puanlar toplanarak çalışanın performans puanı ortaya çıkmaktadır.

            Bu yöntemde değerlendirmenin somut gözlemlere dayanması, kabullenme oranının artmasını sağlamakla beraber, maliyetli ve zaman alıcı olması yönteme olumsuz bir bakış açısı getirmektedir. Bir sekretere ait profesyonel özelliklerin davranışsal gözlem ölçeği ile değerlendirilmesi aşağıda örneklendirilmektedir.

Davranışsal Gözlem Ölçeği
Belirlenen Performans Ölçütü: Profesyonel Özellikler
1. Evrakları zamanında hazırlamasını bekleriz.
Hiçbir zaman    (1)	Nadiren           (2)	Ara sıra           (3)	Çoğu zaman     (4)	Her zaman       (5)
2. Klavye kullanırken yazım hatası yapmamasını bekleriz.
Hiçbir zaman    (1)	Nadiren           (2)	Ara sıra           (3)	Çoğu zaman     (4)	Her zaman       (5)
3. Randevuları planlarken hata yapmamasını, değişikleri acilen koordine etmesini bekleriz.
Hiçbir zaman    (1)	Nadiren           (2)	Ara sıra           (3)	Çoğu zaman     (4)	Her zaman       (5)
4. Telefonda konuşma kurallarına uymasını bekleriz.
Hiçbir zaman    (1)	Nadiren           (2)	Ara sıra           (3)	Çoğu zaman     (4)	Her zaman       (5)
- - -
20.  Windows XP uygulamalarına hâkim olmasını bekleriz.
Hiçbir zaman    (1)	Nadiren           (2)	Ara sıra           (3)	Çoğu zaman     (4)	Her zaman       (5)

            Kontrol Listesi Yöntemleri

            Kontrol listesi yönteminde, çalışanın iş ile ilişkili olarak yapması gereken davranışları önem sırasına göre listelenip, daha sonra yöneticinin liste üzerinden kontrol etmesi esas alınmaktadır. İşaretleme listesi yöntemi olarak da isimlendirilen bu performans değerlendirme yönteminde değerlendirici nitelik ve davranışların belirtildiği çok sayıda tanımlayıcı ifadeyi içeren bir listeden, çalışana uygun olanları seçer ve listedeki her tanımlamaya ayrı puanlar verilmek suretiyle, çalışanın toplam performans düzeyi tespit edilir.

            Bu yöntemde değerlemeyi çalışanın ilk amiri yapar, ancak puanlama işlemi örgütün insan kaynakları departmanı tarafından gerçekleştirilir. Çalışanın ilk amiri işaretlediği seçeneklerin hangi puana denk geldiğini bilmez. Bu sayede amirin ön yargılı davranması engellenmiş olur. Bu yöntem kolay uygulanabilir olması, çok fazla eğitim gerektirmemesi, gözleme dayanması, işaretlenmelerinin kolay olması, performans ölçütlerinin açıkça belirtilmesi ve değerlendiriciler için yoğun bir eğitim gerektirmemesi bakımından olumlu olarak kabul edilmekle beraber, listelerin hazırlanması esnasında uygun iş tanımlamalarının belirlenmesinde yaşanan zorluk, insan kaynakları departmanının yanlış puanlama yapma ve yorumlama olasılığı, yöntemin olumsuz yönleri olarak kabul edilmektedir.

            Kontrol listesi yönteminde sorular uygun hazırlanmadığı takdirde farklı değerlendiriciler, soruyu farklı şekilde algılayabilmektedir. Kontrol listesi yönteminde, kişisel özelliklerden çok işle ilgili davranışlarının belirlenmesi önem taşımaktadır.

            Üç çeşit kontrol listesi yönteminden söz edilebilir. Bu yöntemler; basit kontrol listesi, ağırlıklı kontrol listesi ve zorunlu (güçlendirilmiş) seçim yöntemi olarak sınıflandırmaktadır. 

            Basit Kontrol Listesi Yöntemi

            Basit kontrol listesi ile ilgili olarak, çalışanın işle ilgili davranışlarını tamamlayıcı ifadeler ve sıfatlar listesi şeklinde bir tanım yapmak mümkündür. Değerlendirmeyi uygulayan yönetici hazırlanan liste üzerindeki ifadelere bakar ve çalışanda bulunduğunu düşündüğü davranış biçimini işaretler, eğer listede bulunan davranış biçimi çalışanda bulunmayan bir özellikse o madde boş bırakılır. Değerlendirme sonunda çalışanın olumlu ve olumsuz davranışları liste üzerinden belli olacaktır. Daha sonra işaretlenen davranış biçimlerinden, olumlu olanlara birer puan verilir, olumsuz olanlardan ise genel toplamdan olumsuz madde sayısı kadar bir puan düşülerek çalışanın performans değerlendirme notu oluşturulur. Liste üzerinden işaretlenmeyen maddeler ise değerlendirme kapsamına alınmaz.

            Basit kontrol listesi ile değerlendirme aşağıda örnek olarak gösterilmiştir.  Altı olumlu ve dört olumsuz soru ile hazırlanan bu örnekte, değerlendirici dört soruyu olumlu, iki soruyu olumsuz olarak işaretlemiş, dört soruya ise herhangi bir işaret koymamıştır. Burada olumlu ve olumsuz sayı miktarı örgütsel hedeflere göre istenildiği kadar çeşitlendirilebilir. Sonuç olarak, çalışan bu değerlendirme ölçütleri üzerinden toplam iki puan elde etmiştir. 

         Ağırlıklı Kontrol Listesi Yöntemi

            Ağırlıklı kontrol listesi yönteminde, basit kontrol listesinde belirtilen formatın aynısı kullanılmaktadır. Ancak bu yöntemle, basit kontrol listesinin arasındaki fark, listede bulunan her tanımlamanın belli bir ağırlığının olmasından meydana gelmektedir. 

Basit Kontrol Listesi
S.Nu	Tanımlama	Görüş
1	İşlerini zamanında bitirmek için çaba gösterir (Olumlu).		ü
2	Karşılaştığı her türlü olaya kolayca adapte olur (Olumlu).
3	Yeni şeyler öğrenmeye kapalıdır (Olumsuz).		ü
4	Liderlik yeteneği yüksektir. (Olumlu).
5	Hızlı ve mantıklı karar verebilir (Olumlu).		ü
6	Kötümser bir yapıya sahiptir (Olumsuz).
7	İşbirliği yapma becerisi vardır (Olumlu).		ü
8	Fizikî dayanıklılığı düşüktür (Olumsuz).		ü
9	Öngörüde bulunma yeteneği vardır (Olumlu).		ü
10	Enerjisini başkalarıyla paylaşmaz (Olumsuz).
Değerlendirme sonucu: Çalışan yukarıda belirtilen 10 soru içerisinde 4 olumlu ve 2 olumsuz puan almıştır. Net puanı: 4–2= 2
Not: Değerlendiriciler, listede bulunan tanımlamalardan, değerlendirilen çalışan ile ilgili olduğunu düşündüklerini işaretleyecektir.

            Ağırlıklı kontrol listesi ile değerlendirme, çalışanın birinci sıradaki amiri tarafından yapılmaktadır. Ancak her tanımlamaya verilen ağırlıklar değerlendirici tarafından bilinmemektedir. Ağırlıklı kontrol listelerinin birinci amir tarafından doldurulduktan sonra listelerin puanlaması örgütün insan kaynakaları departmanındaki uzman personel tarafından işaretlenen sorunun ağırlığına göre yapılır. Bu yöntemde değerlendirici tanımlamalarının ağırlıklı değerlerini bilmediği için, değerlendirme süreci ön yargılardan etkilenmez. Örnek bir ağırlıklı aşağıda gösterilmektedir. Tablodan da anlaşılacağı üzere çalışan her tanımlamaya atanan ağırlığa göre, 5.5 olumlu ve 2 olumsuz not alarak değerlendirmeyi 3.5 puanla tamamlamıştır.

Ağırlıklı Kontrol Listesi
Değerlendiriciler, aşağıda listede bulunan tanımlamalardan, değerlendirilen çalışan ile ilgili olduğunu düşündüklerini işaretleyecektir.
S.Nu.	Tanımlama	Ağırlık	Görüş
1	İşlerini zamanında bitirmek için çaba gösterir (Olumlu).	2.00	ü
2	Karşılaştığı her türlü olaya kolayca adapte olur (Olumlu).	1.50
3	Yeni şeyler öğrenmeye kapalıdır (Olumsuz).	-1.00	ü
4	Liderlik yeteneği yüksektir. (Olumlu).	3.00
5	Hızlı ve mantıklı karar verebilir (Olumlu).	1.50	ü
6	Kötümser bir yapıya sahiptir (Olumsuz).	-1.00
7	İşbirliği yapma becerisi vardır (Olumlu).	1.00	ü
8	Fizikî dayanıklılığı düşüktür (Olumsuz).	-1.00	ü
9	Öngörüde bulunma yeteneği vardır (Olumlu).	1.00	ü
10	Enerjisini başkalarıyla paylaşmaz (Olumsuz).	-2.00
Değerlendirme sonucu: Çalışan yukarıda belirtilen 10 soru içerisinde 5.5 olumlu ve 2 olumsuz puan almıştır. Net puanı: 5.5-2= 3.5

            Zorunlu (Güçlendirilmiş) Seçim Yöntemi

            Güçlendirilmiş seçim yöntemi olarak da anılan bu yöntem de öncelikle her iş tanımına göre ayrı ayrı kontrol listeleri hazırlanır. Ancak soru tanımlaması ve bu tanımlamaların seçilmesi diğer kontrol listesi yöntemlerine göre değişiklik gösterir. Değerlendiriciden, belirlenen davranışları çalışanda aramak yerine çalışanı tanımlamakta en belirgin olanın seçilmesi istenir.  Her biri birbirini ayırt etmekte güçlük çekilecek kadar yakın hazırlanmış ifadeler arasında seçim yapan değerlendirici, değerlendirmekte olduğu çalışanın gerçekte hangisine uyduğunu anlayamaz. Bu ifadeler genellikle dört-beş adettir ve bunların iki adedi olumlu, iki adedi olumsuz ve biri tarafsız içeriktedir. Değerlendirici, bu ifadelerden hiçbiri çalışanı tanımlamakta tam olarak yeterli olmasa da en yakın ifadeyi seçmek zorundadır.

            Değerlendirme ölçütünde bulunan her seçeneğin örgütün insan kaynakları departmanı tarafından tespit edilen bir ağırlığı vardır. Bu ağırlıklar değerlendirici tarafından bilinmemektedir. Değerlendirme sonunda işaretlenen maddeler ağırlıklı puanlarına göre toplanarak çalışanın toplam değerlendirme puanı ortaya çıkacaktır.

            Zorunlu seçim yönteminde değerlendiricinin, çalışanın davranış biçimine uymasa bile bir şıkkı işaretlemek zorunda kalması, değerlendirmenin güvenirliğini azaltmakla beraber, sorulara verilen ağırlıkların değerlendirici tarafından bilinmemesi nesnelliği artıran bir etken olarak karşımıza çıkmaktadır. Zorunlu seçim yöntemi soruların hazırlanması oldukça zor ve konunun uzmanı bir personel gerektirmesinden çok fazla tercih edilen bir uygulama değildir.                       

            Alan İncelemesi Yöntemi

            Genellikle büyük örgütlerde kullanılan alan incelemesi yöntemi, herhangi biçimsel uygulaması olmayan, form kullanılmayan, ölçütü ve puanlaması olmayan bir yöntemdir. İnsan kaynakları departmanında bulunan uzman personelin, çalışanın birinci amiri ile çalışan hakkında görüşmesi şeklinde icra edilir.

             Bu görüşme sonucunda çalışanın olumlu ve olumsuz davranışları öğrenilir ve olumsuz davranışların nedenleri araştırılarak çözüm bulunmaya çalışılır. Alan incelemesi yöntemi tek başına kullanıldığı takdirde yetersiz kalan ve fazla kullanılmayan bir yöntemdir.  

            Serbest Anlatım (Kompozisyon) Yöntemi

            Kompozisyon yöntemi veya metin değerlendirmesi yöntemi olarak da anılan, serbest anlatım yönteminde, birinci amirden, çalışanın olumlu ve olumsuz yönlerini kompozisyon şeklinde serbestçe yazması istenir. Daha sonra değerlendiricinin bu anlatımı örgütün insan kaynakları departmanı tarafından değerlendirilir.

            Bu yöntemin başarı sağlaması için, değerlendiricinin çalışanı çok iyi bir şekilde analiz etmesi ve analiz sonucunu ustaca kâğıda dökebilmesi gerekmektedir. Ancak ne kadar yetenekli olursa olsun bu bazen mümkün olmamaktadır. Yönetici çalışanla ilgili kritik olayları günü gününe not etmediyse, mutlaka unuttuğu bir ölçütün bulunması ihtimali bulunmaktadır. Ayrıca değerlendirme sonuçlarının genellikle somut verilere dayanmaması, çok fazla zaman kaybına sebep olması, yazılan metnin uzunluğu, kısalığı ve niteliğinin değerlendiricinin insafına kalması ve diğer çalışanlarla karşılaştırma yapmaya imkân vermemesi, bu yöntemin sınırlılıkları olarak kabul edilmektedir.  

            Psikolojik Değerlendirme Yöntemi

            Bu yöntem işgücünü verimli ve etkin kullanmayı amaçlayan bir tekniktir. Çalışanların yetenekleri ile işi arasındaki uyum ne kadar iyi ise, başarı şansıda o kadar yüksek olacaktır. Çalışandan en yüksek verimin elde edilmesi ancak onun yetenek ve kapasitesinin üst sınırını tespit etmekle mümkün olacaktır. Tespit edilen kapasite ise yerleştirme ve geliştirme gibi kararların verilmesinde kullanılacaktır. Psikolojik değerlendirme yöntemleri; psikolojik test, psikoteknik olmak üzere iki bölümde sınıflandırılmaktadır. Bu yöntem, çalışanların geçmişinden ziyade gelecekte yapabileceklerini ölçen bir uygulama olup, ölçüm sonucunda elde edilen tahminler, terfi, iş değiştirme gibi yönetsel uygulamalarda kullanılmaktadır.

            Psikolojik test yöntemi, belirli bir özellik taşıyan ve özel bir sistem içerisinde toplanan testlerle kişilerin değişik yönlerini saptamaya yarayan davranışsal bir ölçüm tekniğidir. Bu yöntem ile çalışanların bedensel ve zihinsel özellikleri ölçülerek işin fizyolojik yapısına uygunlukları araştırılır. Bu maksatla hazırlanan testleri doğru yorumlayabilmek için özel sınır değerlere ihtiyaç vardır. Bu testler ya çalışanı temel alacak şekilde ya da çalışanı bilinen başka gruplarla karşılaştıracak şekilde hazırlanması gereklidir.

            Psikolojik test yönteminde kullanılan testler genellikle bilgi, yetenek, ilgi, kişilik, zekâ gibi konuları içerir. Uygulanan test sonucunda alınan puanların diğer deneklerle karşılaştırmaları sonucunda ortalama değerler bulunur ve böylece ortalama ve standart sapma değerlerine göre alınan puanlar yorumlanır. Belirlene standartlar yaş, başarı ve yüzdeleme eşikleri gibi yöntemlerle daha anlamlı hâle getirilebilir.

            Psikoteknik uygulamalarında ise dikkat ölçme cihazı, el-göz koordinasyon cihazı, algı ölçme cihazı, basit /karmaşık reaksiyon zamanı cihazı ve el sabitliği ölçüm cihazı gibi aletli testler kullanılır. Bu yöntem genellikle yetenekli genç yöneticilerin değerlendirilmesinde kullanılan bir yöntemdir.

            Psikolojik değerlendirme yönteminin uygulanabilmesi için örgüt içinde kadrolu bir psikolog bulunabileceği gibi bu konuda uzman bir danışmanlık şirketinden de istifade edilebilir. Bu yöntemin başarıya ulaşabilmesi için değerlendirme yapacak psikoloğun konusunda uzman olması gereklidir. Ancak bu yöntem kültürel farklılıkların büyük olduğu durumlarda çalışanların olumsuz tavır takınmalarına neden olmaktadır.                    

            İş Boyutu Ölçeği

            İş boyutu ölçeği, çalışanların sadece iş tanımlarında belirtilen işlere göre değerlendirilmesi maksadıyla geliştirilmiş bir performans değerlendirme yöntemidir. Bu yöntemde kişilikle ilgili ölçütler değerlendirme kapsamı dışında tutulmuştur. Kişilik özellikleri ölçeğin dışında ve ölçeğin sınırlayıcısı konumundadır.

            İş boyutu ölçeği genellikle üretim yapan işletmelerde çalışan işçilerin veya çok boyutlu iş alanlarında görev yapan yöneticilerin değerlendirmesinde kullanılmakta ve aynı statüde ve iş kolunda çalışanların birbirleri ile karşılaştırılmasına imkân sağlamaktadır.

            Bu yöntemin ölçek hazırlanma safhasında belli bir sınırlama konulmamıştır. Değerlendirme sorularına beş (mükemmel) ile bir  (başarısız) arasında derecelendirme yapılabileceği gibi, her değerlendirme ölçütüne ağırlık verilmesi de mümkündür. Ancak değerlendirme ölçütleri sadece iş boyutu ile ilgili olmalı ve somut verilere dayanmalıdır.

            Bu kapsamda imalât yapılan ürün miktarı ve kalitesi, hatalı imalât yapılan ürünlerin miktarı, işe geç gelme veya işi izinsiz terk etme sayısı değerlendirme ölçütü olarak belirlenebilir. Bu yöntemin mantığı; değerlendirme ölçütlerinin kişisel özelliklere dayandırılması durumunda, değerlendiriciler duygusal davranıp isme göre değerleme yapacaklar ve başarılı bir çalışan başarısız gibi görünecek veya tam tersi bir durum yaşanabilecektır.

            Sosyometrik Yöntem

            Sosyometrik yöntem, aynı gruba/takıma mensup iş arkadaşları arasında birlikte çalışmanın getirdiği bir yakınlaşma olduğu ve aynı ortamda bulunan kişilerin birbirlerini sosyolojik yönden daha iyi değerlendirecekleri düşüncesiyle oluşturulmuş bir yöntemdir. Yöntem ilk kez Moreno tarafından ortaya atılmış ve kişiler arasındaki sosyal ilişkilerin ölçülmesinde kullanılmıştır.

            Sosyometrik yöntemde çalışanın iş arkadaşlarından hazırlanan değerlendirme formlarını doldurmaları istenir. Daha sonra doldurulan bu formlar çalışanın ilk amiri tarafından değerlendirilir ve bir sonuç çıkarılır.

            Çalışanların iş arkadaşları tarafından değerlendirilmesi bazı kesimlerin karşı çıktığı bir uygulamadır. Direnç gösterenler düşüncelerini; bir bireyin başarısı diğerinin başarısızlığına bağlı ise, bu durumda herkes bir diğerini başarısız gösterir yargısına dayandırmaktadırlar. Ancak iş arkadaşlarınca yapılan bu değerlendirmenin kontrolünün birinci sıradaki amir tarafından yapılması değerlendirme sonucunun test edilmesine imkân vermektedir. Ayrıca veri kaynakları seçilirken dikkatli davranılması, sonuçların kalitesini olumlu yönde etkilemektedir. Bu yöntemin asıl değerlendirme yöntemini destekleyecek yönde kullanılması durumunda daha faydalı olacağı değerlendirilmektedir. 

            Fonksiyonel Değerleme Yöntemi

            Fonksiyonel değerlendirme yöntemi basit sıralama ve ikili karşılaştırma yöntemlerinin olumsuz etkilerini bertaraf etmek maksadıyla uygulama alanı bulmuş bir yöntemdir. Çünkü basit sıralama ve ikili karşılaştırma yöntemlerinde farklı iş kollarında çalışan personel aynı değerlendirme ölçütlerine göre değerlendiriliyordu. Bu yaklaşımın örgütler tarafından yanlış olduğunun belirlenmesi ve performans değerlendirmede çalışanın yetenekleri ile yaptıkları işin gereklerinin karşılaştırmasının daha doğru sonuçlar vereceği düşüncesiyle fonksiyonel değerleme yöntemini uygulamaya başlamışlardır.

            Fonksiyonel değerleme yönteminin uygulanabilmesi için öncelikle çalışanın işinin çok iyi bir şekilde etüt edilmesi ve işin gereklerine ait standartların detaylı olarak tespit edilmesi, daha sonra söz konusu işin çalışanın yeteneklerine ve kapasitesine uygun olup olmadığının belirlenmesi gereklidir. Bu sebeple, örgütün insan kaynakları departmanında bulunan uzman personele büyük görevler düşmektedir.

            Bu yöntem personel seçimlerinde, terfilerde ve doğru insanın doğru işte çalışmasını sağlamak için yer değiştirmelerinde etkili bir yöntem olarak kabul edilmektedir.    

            Standart Değer Yöntemi

            Çağdaş standartlar yaklaşımı veya performans standartları yöntemi olarak da anılan bu yöntem örgüt tarafından oluşturulmuş iş standartlarını, çalışanların karşılama düzeyini tespit etmek için kullanılan bir yöntemdir. Genelde üretim yapan çalışanların değerlendirmesinde kullanılır. Bu yöntemde öncelikle iş standartları tespit edilir ve belirlenen standart bir çalışanın normal üretim kapasitesini gösterir ve oldukça detaylıdır.

İş Standartların Belirlenmesinde Kullanılan Bazı Yöntemler

Belli bir çalışma grubunun ortalama üretimi tespit edilerek,

Zaman çalışması yapılarak,

Uzman personellerin görüşü alınarak,

Seçilmiş çalışanın performansının temel alınarak,

           

            Bu yöntemin yöneticilerin ve büro elemanlarının değerlendirilmesinde kullanılması oldukça güçtür. Çalışanların tespit edilen iş standartlarını kabullenmeleri yöntemin uygulanmasını kolaylaştıracaktır.           

            Direkt İndeks Yöntemi

            Direkt İndeks yöntemi, çıktıya dayalı performans değerlendirme yöntemlerine göre farklılık gösteren bir uygulamadır. Bu yöntemde performans standartları yönetici tarafından belirleneceği gibi, yöneticinin, çalışanla karşılıklı olarak katkısıyla da gerçekleşebilir. Bu yöntemde belirlenecek performans ölçütleri somut ve kişilik özellikleri ile ilgili olmayan özellikleri içermektedir. Direkt indeks yönteminde belirtilen her performans ölçütünün puan olarak belli bir değeri olduğundan, sonuç olarak çalışanın aldığı puanların toplamı performansın sayısal indeksini verecektir. Direkt indeks yönteminde bir büro memuru için kullanılabilecek ölçüt örnekleri aşağıda gösterilmiştir. Tablo’dan anlaşılacağı üzere yöntem sayılabilen ve somut rakamlara dayalı bir uygulamadır.

İndeks Yönteminde Kullanılan Ölçüt Örnekleri
Büro Memuru
İç veya dış müşteri şikâyet sayısı	Kazandırılan yeni müşteri sayısı
Maliyetlerin azalma miktarı	Günlük mesai ihlal sayısı
Meydana gelen iş kazası sayısı	Belli bir dönemdeki satış miktarı
Hazırlanan evrak miktarı	Belli bir dönemdeki üretim miktarı
Klavye kullanım hızı	Hatalı işlemden kaybedilen zaman
Yazım sırasındaki hata miktarı	Cevaplanamayan telefon miktarı
Hatalı ürün miktarı	Hatalı işlemin maliyeti

            Karma Modeller

            Günümüzde birçok örgüt performans değerlendirme yöntemlerinin üstünlüklerinden faydalanabilmek için birkaç performans değerlendirme yöntemini beraber kullanmakta ve bu sayede değerlendirme kalitesini arttırmayı hedeflemektedirler. Bu örgütler performans planlaması ve geri beslemeye ağırlık veren amaçlara göre yönetim uygulamalarını kullanarak yönetici ve çalışanların beklentilerine cevap vermeye çalışırlarken, geleneksel değerlendirme ölçekleri ile maaş, terfi, iş değiştirme gibi yönetsel kararların alınmasını kolaylaştırmayı amaçlamaktadırlar. Bazı örgütlerin ise, amaçlara göre yönetim çerçevesinde çalışanlarına geleneksel değerlendirme ölçekleri veya 360^o performans değerlendirme yöntemi uyguladığı, yöneticilerine ise metin değerlendirmesi veya kendi kendine değerlendirme yöntemi uyguladığı görülmektedir.

            Performans değerlendirme kültürü yerleşmemiş genç örgütlerde karma yaklaşımların uygulanması faydadan çok zarar getirecektir. Çünkü karma yaklaşımlar çalışanlar için ilk anda karışık ve anlaşılmaz bir uygulama olarak görülebilir ve kabullenme zor olabilir. Karma yaklaşımlar yönetim bakımından sağlam bir yapı oluşturmuş ve performans değerlendirme uygulamaları yönünden belli bir geçmişe sahip örgütlerde daha başarılı sonuçlar verecektir.