360 Derece Değerlendirmenin Kabullenme Düzeyi

360^o Değerlendirmenin Kabullenme Düzeyi

            Kamu kuruluşlarında veya kamudan ayrılıp özel kuruluşlara geçiş yapan 40 yaş ve üzeri ve belli bir tecrübeye sahip, ayrıca geleneksel performans değerlendirme sistemi ile defalarca değerlendirilmiş ve bu sistemle belli mevkilere gelmiş yöneticiler, 360^o performans değerlendirme yöntemi gibi çoklu veri kaynaklarının kullanılması suretiyle nesnellik esasına göre oluşturulan bir performans değerlendirme sistemine sıcak bakmadıkları görülmektedir. Bu tür yöneticiler yetki ve kontrolün kendisinden çıktığını düşünüp bu yeni sistemi benimsememekte, bazen de sabote etmekten geri kalmamaktadırlar. Aslında bu durumu doğal bir yaklaşım olarak değerlendirmek gerekmektedir. Her türlü yeniliğe önceleri karşı çıkmak, ancak uygulama boyutunu gördükten ve faydalarını hissettikten sonra benimsemek iş ve toplumsal yaşantı da sıklıkla karşımıza çıkan bir durumdur. Ancak 360^o performans değerlendirme yönteminin başarıya ulaşması için, sistemin öncelikle orta ve üst düzey yöneticiler tarafından iyi bir şekilde algılanması gerekmektedir. Çünkü örgütsel etkililik açısından böylesine önemli bir uygulama yöneticiler tarafından benimsenmediği takdirde çalışanlar tarafından benimsenmesi mümkün olmayacaktır.

            360^o performans değerlendirme yönteminde bir yöneticinin astları veya bir öğretmenin öğrencileri tarafından değerlendirilmesi tecrübeli personel tarafından hoş karşılanmamaktadır. Tecrübeli personelde yaşanan bu değişime kapalılık durumu birçok araştırma ile tespit edilmiştir.

             Yöneticiler astlarını iyi sevk ve idare ettiğini ancak görevini yaparken zaman zaman astlarını ikaz etmek ve belli kurallar koymak zorunda kaldığını ve bu yüzden astlarının kendisine iyi not vermediğini, aynı şekilde öğretmen de ders esnasında yaptığı yazılı/sözlü sınavlarda düşük not alan veya ders esnasında disiplini sağlamak için ikaz ettiği öğrencilerinin değerlendirme esnasında iyi not vermeyeceğini, bu yüzden kendilerinin başarılı oldukları hâlde başarısız gibi görüneceği görüşünü savunacaklardır. Ancak tabiî ki bu görüşlerin gerçekle bir ilgisi bulunmamaktadır. Bu görüşleri kabul etsek bile, öğrenciler tarafından yüksek değerlendirme notu verilen bir öğretmeni de öğrencilerini hiç ikaz etmemiş, onlara sınavlarda hep kolay soru sormuş ve devamlı öğrencilerin istediği yönde hareket etmiş biri olarak kabul etmek gerekir ki böyle bir durumun söz konusu olmayacağı açıktır. Herkes eşit şartlarda sıralamaya tabi tutulmaktadır

            Geleneksel yönetim yaklaşımlarında işin başarılma boyutu aranmaktaydı, insana verilen değer fazla değildi ancak böyle bir yaklaşım dünyada uzun yıllar önce terk edilmiştir. Kalite anlayışının egemen olduğu modern yönetim yaklaşımlarında, örgütsel etkililiğin yanında, çalışanların ve müşterilerin mutluluğu önemli bir hedef olarak görülmektedir. İnsana değer verilmeyen bu dönemden, açık kapı politikasının uygulandığı, çalışanların sorunlarına çözüm bulmanın en az örgütsel etkililik kadar önemli olduğu bir döneme girmiş bulunuyoruz. Bütün yöneticilerin bu durumu anlaması ve geleneksel yaklaşımlardaki gibi aşırı otokratik uygulamaları bırakmaları ve adokrasi sürecine dâhil olmaları gerekmektedir.

            Geleneksel performans değerlendirme yaklaşımlarında yöneticilerde görülen bazı davranış özellikleri veya kişisel problemler performans sonuçlarını oldukça fazla bir şekilde etkilemekte ve güvenilir olmayan performans sonuçlarının ortaya çıkmasına neden olmaktadır. Yöneticilerde görülebilen bu olumsuz özelliklerden bazılarını; işe yönelik bilgi eksikliği, a tipi kişilik yapısı, ailevi problemler, ahlâki yetersizlik, liderlik yeteneklerinin bulunmaması, bulunulan mevkinin hazmedememesi, adil yönetim tarzı eksikliği, psikolojik sorunlar, değerlendirme yeteneğini eksikliği, aslarını rencide etmekten hoşlanması, şahsî çıkarlarını örgütün çıkarlarından üstün tutması, astlarına kötü görünmemek için aşırı yumuşak davranması veya basiretsizlik olarak sıralamak mümkündür.

            Çalışanın değerlendirilmesinde olumsuz etkenler olarak görülen bu özellikler, geleneksel değerlendirme sistemlerinde amirin tek değerlendirici konumunda olmasından kaynaklanabilmektedir. Birinci amir hiçbir zaman uygun olmayan bu özelliklerini kabul etmemekte, ayrıca bu değerlendirme sisteminde astların fikri sorulmadığından amirin bu yetersizleri örgüt içinde bilinmemektedir. Belki de olumsuz özellikleri bulunan amir yaptığı baskı politikası sonucunda, üst yönetim tarafından personeline iş yaptırabilen başarılı bir yönetici olarak algılanabilecektir. Gerçeği yansıtmayan bu algılamanın değişmemesi için yöneticiler 360^o performans değerlendirme yöntemine karşı direnç göstermektedirler.

            Değerlendirme sistemlerine destek yaklaşımları çerçevesinde tecrübeli yöneticilerin geleneksel değerlendirme sistemlerini, genç yönetici ve çalışanların ise çoklu veri kaynaklarından istifade ile yapılan 360^o performans değerlendirme yöntemi fikrini savunmasının, tecrübeli yöneticilerin yukarıda belirtilen kötü özelliklerden birine ve ya birkaçına sahip olduklarını zannederek, bu durumun açığa çıkmasını engellemek için mi 360^o performans değerlendirme yöntemine olumsuz yaklaştıklarını düşünmemek elde değildir.

            Geleneksel değerlendirme sistemlerinde çalışanlar rahat mesai yapabilmek için birinci seviyedeki amiriyle iyi geçinmesinin yeterli olacağını düşünmekte ve iş harici konularda da amiriyle iyi ilişkiler kurarak veya amirinin olumsuz taraflarını olumluymuş gibi göstererek ondan menfaatleri yönünde istifade etmeye çalışmaktadır. 360^o performans değerlendirme yöntemine çalışanlar tarafından gösterilen direncin kaynağını da bu grup oluşturmaktadır. Bu çalışanlar 360^o ile menfaatlerini kaybedeceklerini düşünmekte ve sistemi kabullenmek istememektedirler.

            360^o performans değerlendirme yönteminde herkes kendi durumunu nesnel olarak görecek ve sadece amiriyle değil astları ve aynı seviyede olan iş arkadaşlarıyla da olumlu ilişkiler kurmak zorunda kalacaktır.

            Dünyada baskıcı yönetimlere nazaran, çalışanın mutluluğu ve motivasyonuna önem veren yönetim şekilleri ön plana çıkmaktadır. Önümüzdeki dönemde geleneksel yaklaşımları destekleyen görüşler etkisini kaybedecek, örgütsel etkililiği ve çalışan verimini arttırmaya yönelik olarak 360^o performans değerlendirme yöntemi yaklaşımları önem kazanacaktır.