PERFORMANS DEĞERLENDİRME SONUÇLARININ KULLANILDIĞI ALANLAR

Değerlendirme Sonuçlarının Kullanıldığı Alanlar

            Performans değerlendirme sonunda elde edilen bilgiler, örgüt yönetimi tarafından birçok yönetsel faaliyetin gerçekleşmesinde belirleyici unsur olarak kullanılabilir. Bu yönetsel faaliyetler içerisinde en bilinenleri ücret ayarlaması yapma, işten çıkarma ve terfi olmakla beraber performans değerlendirme sonuçlarının kullanıldığı daha birçok alan vardır. Alınan yönetsel kararlar değerlendirme kalitesine göre, daha etkili olarak icra edilebilmektedir. Performans değerlendirme sonuçlarının kullanıldığı alanlar temel olarak çalışanın güçlü ve zayıf olduğu yönlerin tespiti ile anlam bulmaktadır. Müteakip maddelerde, performans değerlendirme sonunda elde edilen bilgiler temel alınarak verilen yönetsel kararlar açıklanacaktır.

            Stratejik Planlama

            Örgütün bulunduğu noktadan, hedeflediği duruma ulaşması için yapması gereken faaliyetlerin tümü stratejik planlama adı altında ifade edilmektedir. Stratejik planlama safhasında misyon ve vizyonun ortaya konulması için, örgütte güçlü ve zayıf yönler ile fırsat ve tehditlerin analiz edilmesi, ayrıca eksik yönlerin ne ölçüde düzeltilebileceğinin belirlenmesi gerekmektedir.

            Etkili örgütlerde, örgüt hedeflerinin tespit edilmesinden sonra bu hedeflerin önce örgüt içerisindeki bölümlerin hedeflerine, daha sonra bu bölümlerde çalışan bireylerin hedeflerine dönüştürülmesi faaliyeti yapılmaktadır. Böylece örgüte ait stratejik planlar ile kişilerin performans hedefleri arasında paralellik sağlanmış olacaktır. Bunun sonucunda, çalışanlara yapılacak performans değerlendirme sonunda elde edilen bilgiler ile stratejik planlama ile tespit edilen örgüt hedeflerinin birbiriyle uyum sağlayıp sağlamadığı tespit edilmiş alacaktır.

            Örgütsel Etkinliğinin Arttırılması

            Örgütlerin amaçlarına ulaşma dereceleri ne kadar yüksekse etkililikleri de o kadar fazla olacaktır. Değer zinciri analizi ile tanımlanan örgütsel etkililiğin, çalışanların performansıyla doğru orantılı bir ilişkisi söz konusudur. Çalışanların performansları örgüt hedeflerine ne kadar yakınsa, örgütsel etkililik o kadar fazla olacaktır.

            Çalışanların performanslarının değerlendirilmesi, örgütün etkinliği açısından bize somut bilgiler verecektir. Bunun sonucunda örgüt yönetimi bütün çalışanların olumlu ve olumsuz yönlerini tespit ederek eksikliklerin düzeltilmesi yönünde çalışacaktır. Ayrıca doğru personelin doğru işte çalışması sağlanacak ve bütün bu faaliyetler örgütsel etkinliğin artmasına neden olacaktır.

            İnsan Kaynağının Planlanması

            İnsan kaynakları yönetiminin temel amacı, çalışanların, üstün taraflarının belirlenmesine müteakip, örgütsel hedefler doğrultusunda, hangi zaman zarfında, hangi görevde, hangi personelin, ne miktarda çalışacağının tespit edilmesidir. Bunu sağlamak maksadıyla, örgüt hedeflerine göre tasarlanmış performans değerlendirme yönteminin belirlenmesi ve uygulama boyutunda dikkatli davranarak kaliteli çıktıların alınması örgütün bu amacına doğrudan hizmet edecektir.

            Mevcut işgücüne ilâve olarak ihtiyaç duyulan işgünün tespit edilmesi ve uygun personelin işe alınması da, İnsan kaynakları yönetiminin işlevleri arasında bulunmaktadır. Tedarik süreci olarak da isimlendirilen bu süreç farklı araçlar kullanılarak tamamlanır. İşe alınacak meslek gruplarını ve miktarlarını tespit ettikten sonra kişisel özelliklere dayalı yetkinlik temelli değerlendirme ölçütlerini kullanarak işe alınacak çalışanlar tespit edilebileceği gibi, daha önce uygulanan performans değerlendirme sonunda, örgütün güvenini kazanmış çalışanların görüşleri doğrultusunda da tedarik süreci tamamlanabilir.

            Örgütün insan kaynakları departmanı tarafından, performans standartları esas alınarak eleman seçine tâbii tutulacak bireylerle yapılan karşılıklı görüşmelerde bu standartlar hakkında çalışanın görüşlerin alınması imkânı doğacak ve tedarik sürecinin sonunda, örgüte faydalı olabilecek en değerli elemanın en uygun ücretle alınması örgütte insan kaynakları departmanının görevini tam olarak yaptığı sonucunu doğuracaktır.

            Rotasyon ve İş Genişletme (Zenginleştirme)

            Performans değerlendirme sonunda çalışan hakkında bir takım bilgiler elde edilir. Bu bilgiler çalışanın o bölümde çeşitli nedenlerle mutsuz olduğu yönünde olabileceği gibi, çalışanın başka yeteneklerini ortaya çıkaracak mahiyette de olabilir. Bundan başka değerlendirme sonunda çalışanın yaptığı işin kapasitesine göre yetersiz olduğu yönünde bir veri elde etmekte mümkündür. Elde edilen bu bilgiler rotasyon veya iş genişletme kararlarının verilmesinde örgüt yönetimine katkı sağlayacaktır.

            Bu kapsamda çalıştığı görevde mutsuz olan çalışan eğer örgüt tarafından kaybedilemeyecek kadar değerliyse, başka bir bölümde çalışan personel ile rotasyona tâbi tutulabilir veya çalışanın performans değerlendirme sonunda yaptığı işten başka yetenekleri olduğu ve bu yeteneklerinin örgüt için hâlen yaptığı işten daha fazla fayda sağlayacağı tespit edilirse yine aynı şekilde çalışan daha faydalı olabileceği başka bir görevde çalıştırılabilir.

            Rotasyonlar, kişilere bir şirketi tüm yönleriyle tanıma fırsatı verir. Aynı pozisyonda yıllarca çalışan insanların motivasyonlarının zamanla azaldığını göz önünde bulunduran insan kaynakları, hem şirket içi hem şirket dışı rotasyon uygulamalarına başvurmaktadırlar. Böylece çalışanlar yeni iş deneyimleriyle farklı vizyonlar ve bakış açıları kazanarak kişisel gelişimlerine katkı sağlamakta, bu katkı ise performanslarındaki artış ile şirkete artı değer olarak dönmektedir.

            Örgütsel adanmışlığı üst seviyede olan ve yaptığı işin kapasitesinin altında olduğunu düşünen veya kendisi ile ilgili olarak yapılan geribildirimler ile bu durum anlaşılan çalışanların da çıkması örgüt yapılanmalarında karşılaşılan bir durumdur. Bu durumdaki çalışanlar yaptıkları işin kapasitelerine göre düşük olmasından dolayı bireysel tatminsizlik yaşar ve tükenmişlik sendromu ismi verilen isteksizlik hâlini yaşarlar. Bu durumda çalışanın standartlarında yükseltme veya ilâve görev verilerek iş genişletme yapılabilir.

            Sözleşme Yenileme ve İşten Çıkarma

            Etkili olarak tasarlanmış bir performans değerlendirme yönteminin çalışanlar arasındaki başarı farklarını bilimsel metotlarla ve nesnel olarak ölçebileceğinden, performans ölçümü neticesinde, örgüte yeterli fayda sağlayamadığı düşünülen çalışanlara bir gelişim planı hazırlanması, bunun sonucunda da başarılı olamayanların sözleşmelerinin yenilenmeyerek, işten ayırma kararının verilmesi önemli bir yönetsel karar olarak karşımıza çıkmaktadır. Ancak, işten ayırma işlemlerinde bu kararın sadece performans notlarına göre belirlenmesi örgütü hatalı bir işleme sebebiyet verebilecektir. Performans notu işten çıkarma kararının verilmesi için kullanılacak birkaç veriden sadece bir tanesi olmakla birlikte en önemlisidir.

            Örgütlerin bazen sadece bir performans dönemine ait notu esas alarak çalışanı işten çıkarması uygun değildir. Bu durum ancak kötü niyetli bir personel politikası olarak nitelendirilmektedir. Bu maksatla işten ayırma veya sözleşme yenileme ile ilgili örgütlerce belirlenmiş kurallar çalışanlara açık bir şekilde anlatılmalıdır. Çalışanların haksız olarak nitelendirdiği işten ayırmaların diğer personelde huzursuzluk yaratacağı unutulmamalıdır.

            İletişimin Arttırılması

            Performans değerlendirme sürecinde yönetici ve çalışanlar devamlı bir diyalog hâlinde olurlar, bu diyaloglar değerlendirilen açısından örgüt kurallarını öğrenme ve eksikliklerini tespit etme, değerlendiren tarafından ise çalışanı daha iyi tanıma, çalışan hakkında daha fazla bilgi toplama yönünde oluşur. Yönetici ve çalışanlar arasında gelişen diyalog sonucunda iki taraf da birbirlerine daha çok güven duymaya başlarlar. Geleneksel yönetim anlayışının uygulandığı örgütlerde mevcut olan katı hiyerarşik ortam bu iletişimin oldukça resmî olmasına veya hiç olmamasına neden olmakta ve bu şekilde iletişimden istenilen verim alınamaktadır. Çünkü bu tür örgütlerde çalışan yöneticiler genellikle astları ile çok fazla görüşme taraftarı değillerdir. İletişim sürecinin işlemesi için geleneksel örgüt yapılarının gevşetilmesi gerekmektedir.

            Yöneticiler ve çalışanlar arasında iletişimin artması sonucunda astlar sorunlarını daha kolaylıkla çözmeye, üstler ise kendi sorumluluk alanlarında bilmedikleri pek çok şeyi öğrenme fırsatı yakalayacaklardır. Yönetici ve çalışanların hem yatay hem de dikey iletişiminin olumlu yönde artması örgütsel etkililiğinde artmasını sağlayacaktır.           

            Eğitim İhtiyacının Belirlenmesi

            Örgütlerde, performans değerlendirme sonuçları temel olarak önemli bir insan kaynakları yönetimi işlevi olan eğitim yönetimi için veri sağlanmaktadır. Performans değerlendirme sürecinde elde edilecek bilgiler çalışanın güçlü ve zayıf olan yönlerini ortaya koymak suretiyle bireysel ve örgütsel düzeyde eğitim ihtiyaçlarının tespit edilmesine ve gelişim planlarının oluşturulmasına yardımcı olmaktadır. Çalışanların güçlü ve zayıf taraflarının doğru olarak tespit edilmesi ise etkin bir performans değerlendirme yönteminin uygulanması ile mümkündür.

            Performans değerlendirme sonunda belirlenen eksiklikler aynı zamanda eğitim ihtiyacını da ortaya koymaktadır. Belirlenen eksik yönler insan kaynakları departmanının, eksiklikleri giderici eğitim planlaması yapmalarına dayanak oluşturmaktadır. Eğitim ihtiyacının belirlenmesi tespit edilen eğitim eksikliğinin kapatılmasının yanı sıra, gelecekte çalışandan beklenen iş hedefinin hangi seviyede gerçekleşebileceğinin ve gelişim araçlarının neler olması gerektiğinin tespit edilmesine katkı sağlayacaktır.

            Performans değerlendirme sonuçlarının geçmiş performans dönemi içinde verilmiş olan eğitimlerin etkinliğinin ne seviyede gerçekleştiğinin ölçülmesinde veri olarak kullanılması, performans yönetiminin eğitim yönetimine sağladığı bir diğer katkıyı oluşturmaktadır.

            Töremen’in aktardığına göre Senge bireysel gelişmeyle örgütsel gelişme arasındaki bağı şu şekilde açıklamaktadır,  “Bireysel gelişme nasıl öğrenmeye dayalı ise, örgütsel gelişme de öğrenmeye dayalıdır. En güçlü öğrenme, doğrudan deneyim yolu ile olmaktadır. Bir eylem yapılır, sonuçları görülür ve sonra yeni ve farklı eyleme geçilir. Örgütler de insanlar gibi deneyimlerini dikkate alarak öğrenmektedirler. Deneyime dayalı öğrenme temel olarak bireylerin algı, tutum ve davranışlarının değiştirilmesini gerektirip bireylerin bir öğretici yerine kendisi ile aynı düzeyde bulunanlardan öğrenmeleri gerçeğine dayanır.”. Senge’nin belirttiği eğitim biçimi usta- çırak usulü eğitim olarak da anılmakta ve ülkemizde hizmet içi eğitimin yeterince gelişmediği kamu kuruluşlarında en önemli eğitim uygulaması olarak kullanılmaktadır.

            Yöneticiler ve insan kaynakları depatmanı performans eksikliklerini gidermek için birçok yöntem kullanabilirler. Bu kapsamda;  performans eksikliğinin nedeni çalışanın beceri yetersizliği ise, performansını yükseltmek için genellikle başta usta-çırak usulü eğitim olmak üzere beceri geliştirme etkinliklerine yer verilebilir, buna karşın performans eksikliğinin nedeni beceri yetersizliğine dayanmıyorsa, genellikle performansı yükseltmek için çoğunlukla kullanılan yöntemlerden birisi olumlu özendirmelerdir. Olumlu özendirme (Positive Reinforcement), arzu edilen performansın gösterilmesinin olumlu ödüller kullanılarak teşvik edilmesidir.

            Performans değerlendirme sonuçlarının eğitim yönetimi sistemine ödüllendirme amaçlı girdi sağladığı da çeşitli uygulamalarda görülmektedir. İyi performans gösteren çalışanlara, yurt dışı eğitim olanağı sağlanması, yöneticiler için yüksek lisans programlarına katılımlarının desteklenmesi bu uygulamalara örnek olarak gösterilebilir.

            Eğitim düzeyi yüksek bireylerin problem çözme kabiliyetlerinin de daha fazla geliştiği göz ardı edilmemelidir. Eğitim düzeyi yüksek bireylerde, yönetim kademlerine geçme ve alınan ücret açısından daha iyi bir düzeye gelme yönelimli rekabet ortamı oluşmakta ve bu durum örgüt etkililiğinin artmasına olumlu yönde katkı sağlamaktadır.

            Gelişimin Sağlanması

            Performans değerlendirme sonuçları, çalışanları başarılı olma yönünde motive eden, etkili ve üretken olmalarını sağlayan bir nitelik taşımaktadır. Çalışanlar performans değerlendirme sonuçlarını genellikle birinci amirlerinden gelen geribildirimlerle öğrenirler. Bu geribildirimler ile çalışanlar, hem bir önceki performans dönemi ile son performans dönemi arasında kendilerini geliştirdikleri özelliklerini anlamaları mümkün olur, hem de gelecek performans döneminde hangi özelliklerinin geliştirebileceklerini belirlemiş olurlar.

            Çalışanların performans notunun, diğer çalışanlarla kıyaslayarak ve belirlenmiş standartlara göre somut, sayısal ve çok yönlü olarak tespit edilmesi, çalışanın başarısını geliştirmesi için yeterli bilginin elde edilmesine olanak sağlamaktadır.

            Çalışanların, yöneticilerin ve örgütün başarısının en üst düzeye çıkması için gerekli altyapı performans değerlendirme sonucunda, alınacak nesnel verilerle oluşacaktır.

            McGregor tarafından ortaya atılan ve insana değer veren bir yaklaşım olan Y teorisinde insanların beceriksiz veya tembel olmadığı hatta onların içinde bir potansiyeli ortaya çıkaracak olanın ise yönetim olduğu görüşünü ifade eder. İşte bu noktada performans değerlendirme, insanın içindeki potansiyeli ortaya çıkaracak bir araç olarak karşımıza çıkmaktadır.

            Çalışanlarda sağlanan gelişimi sadece mesleki olarak düşünülmemelidir. Çalışanlar iş performansı hakkında yapıcı geribildirimler almaya ihtiyaç duyarlar. Bu geribildirimler mesleki gelişimi sağladığı gibi, yapıcı davranıldığında kişisel gelişime de büyük katkı sağlar. Bu kapsamda, pek çok uzman, performans değerlendirmenin aynı zamanda psikolojik bir ihtiyaç olduğu yönünde birleşmektedir.

            Gelişim sağlanan kişisel özellikler genelde, amirlerin örnek alınması, kişisel becerilerin tespit edilmesinden sonra bu alanlara yönelme, zaman yönetimi uygulama, strese karşı dayanıklılık ve özgüveni arttırma şeklinde olmaktadır.

            McEvoy yaptığı araştırma ile, performans değerlendirme sonunda elde edilen bilgilerin idarî/yönetsel (terfi, ücret belirleme) amaçla değil de kişisel gelişim amacıyla kullanıldığı durumlarda; yöneticilerin astların değerlendirme sürecinde yer almalarına yönelik daha olumlu tutumlarının olduğunu tespit etmiştir.

           Teknik Becerilerin Arttırılması

         Performans değerlendirme sonunda çalışanların teknik becerileri konusunda da somut bilgiler gelecektir. Örgüt yönetimi ise çalışanın eksik olduğunu belirlediği teknik becerileri konusunda gerekli eğitim programları hazırlayarak, eksiklikleri düzeltme yönünde onlara rehberlik edecektir.

            Teknolojinin akıl almaz bir hızla geliştiği, bilgi toplumunun egemen olduğu ve yönetici kavramı yerine yavaş yavaş kozmokrat kavramının kullanıldığı, milenyumun bilişim destekli örgüt yapılanmalarında çalışan tüm bireyler, başta bilgisayar olmak üzere, örgüt içerisinde kullanılmakta olan teknolojik yenilikleri bilmek ve etkin olarak kullanmak zorundadırlar. Bu şekilde örgüt etkililiği artacağı gibi, çalışanlar hem mesleki gelişimlerini tamamlayacak, hem de bilgi için ödeme gibi imkânlardan yararlanmış olacaktır.

            Kariyer Yönetiminin Planlanması

            Kariyer yönetiminin planlaması örgütsel ve bireysel amaçlar arasında uyumu tesis ederek, örgütsel etkililiğe ve bireysel tatmine olanak sağlayan bir araçtır. Bütün çalışanlar kariyerlerinde ilerlemek ve bunun getirilerini elde etmek isterler. Ancak bunun meydana gelmesi birçok etkene bağlı olarak gerçekleşmektedir. Kişinin almış olduğu eğitim, zihinsel/sosyal yetenekler ile kişisel özellikler çalışanların üst basamaklara yükselmesinde oldukça önemli yer tutar. Performans değerlendirme, bu özelliklerin seviyesinin belirlenmesi ve çalışanların değerinin yöneticiler tarafından anlaşılmasına yardımcı olan bir uygulama olarak karşımıza çıkmaktadır.

            Kariyer planlaması; çalışan bireylerin, fırsat, seçenek ve sonuçların farkına varmalarını, kariyer hedeflerini belirlemelerini, bu hedeflere ulaşmada yön ve zaman tespiti yapmalarını sağlayacak şekilde, iş, eğitim ve diğer gelişmeye yönelik faaliyet programlamları olarak tanımlanabilir.

            Meslek hayatının planlanması için çalışanın o güne kadar gösterdiği performans hakkında bilgi sahibi olan yöneticiler, bu değerlendirmeleri kişinin gelecekteki performansını belirleyici bir tahmin aracı olarak da kullanabilir.

            Çalışanların örgüt içindeki kısa ve orta vadeli kariyer hedeflerinin örgüt tarafından anlaşılması ve yakın gelecekte çalışanın ne tür görevler üstlenebileceğinin belirlenmesi amacıyla, performans değerlendirme ile elde edilen, çalışanın güçlü, gelişime açık yönleri ve tercihleri kullanılmaktadır.

            Performans değerlendirme sonuçlarının açıklandığı toplantılarda, yönetici ve çalışanlar karşılıklı mutabakat ile kariyer planlaması yapmalıdırlar.

Performans Değerlendirme Sonuçlarının Açıklandığı Toplantılarda Yönetici ve Çalışanların                                 Üzerinde Durması Gereken Konular
Yöneticilerin, kariyer hedeflerinin belirlenmesi kapsamında çalışanlar ile, farklı görüşlere sahip olup olmadığı
Örgüt içindeki farklı kariyer alternatiflerinin neler olduğu
Çalışanın hedefleri doğrultusunda izlemesi gereken yol
Çalışanın kariyer hedeflerinin, becerilerine göre hangi alanlarda planlanması gerektiği ve ilerde kariyer gelişimi açısından engel yaratabilecek durum olup olmadığı

            Performans değerlendirme sonuçları, kariyer geliştirme programlarının başlangıç noktasını oluşturur. Elde edilen sonuçlar beklentilerin ne oranda gerçekleştiğine yönelik ipuçları verir. Bu bilgiler ışığında kişinin daha büyük başarılara ulaşabilmesi için terfi etmesine, benimseyemediği veya başarılı olamadığı görevinin değiştirilmesine, verim sağlayamayanların işten çıkarılmasına, yeterli performansa ulaşanların işlerinin zenginleştirilmesine ve benzeri kararlara ulaşılabilir.

            Performans değerlendirme çıktıları, örgütsel yedekleme sürecine de girdi sağlar. Bu süreç, örgütün kritik lider kademeleri için uygun potansiyele ve kariyer geçmişine sahip çalışanların, yine örgüt açısından kritik süre öncesinde belirlenmesi ve liderlik gelişimlerinin sağlanarak söz konusu pozisyona hazır hâle getirilmesi sürecidir. Yedeklenecek personel belirlenirken, şirketteki tüm kariyer geçmişi dikkate alınmalıdır. Yedek havuzuna alınan çalışanların bu havuzda kalabilmeleri performans değerlendirme sonuçlarının sonraki dönemlerde de belirli bir düzeyde olmasına ve şirket tarafından belirlenen diğer koşulların sağlanmasına bağlıdır. Fındıkçı ise daha iddaalı bir şekilde performans değerlendirmenin başarıyla uygulandığı kurumlarda bir senesini doldurmuş bir personelin beş yıl sonra hangi statüye sahip olacağı şeklinde görüşünü ifade etmektedir.

            Motivasyonun Sağlanması

            Motivasyonu pek çok şekilde tanımlamak mümkündür.  Fidan ve Dinçer’e göre motivasyon, bireyin ihtiyaçlarını tatmin etme dürtüsü sürdükçe bireyde bulunan bir şey yapma isteği veya güdülerin etkisiyle eyleme geçme ve gerçekleştirme sürecidir.  Özgen vd., ise farklı bir yaklaşımla motivasyonu; bireylerin fiziksel, ruhsal, toplumsal, örgütsel, yönetsel ve işlevsel ihtiyaçlarının, örgütün hedefleri doğrultusunda, her insana özgü araç ve yöntemlerle karşılanması ve belli politikalar yardımı ile birey davranışlarına biçim ve yön verilmesi süreci olarak ifade etmektedir. Kısaca motivasyonu bireysel ihtiyaçları tatmin etme dürtüsü ile koşullanmış çalışanın, örgütsel amaçlara ulaşmak için harcadığı çabadır şeklinde tarif etmek mümkündür.

Örgütler girişimciliğin ruhuna uygun olarak, gerçekleştirdikleri üretim sonunda hedefledikleri kârlılık düzeyine ulaşmak isteyeceklerdir.  Kârlı olmayan örgütlerin yaşamasının mümkün olmayacağından dolayı mal veya hizmet üreten bütün örgüt yöneticileri, örgüt amaçlarına ulaşmak için, personeli verimli bir şekilde çalıştırmak zorundadır. Çalışanların verimliliği ise onların motivasyon düzeylerini maksimize etmekle mümkün olacaktır. Örgütün ve bireylerin ihtiyaçlarını karşılayacak bir iş ortamı oluşturmak maksadıyla bireyin harekete geçmesi için etkilenmesi ve teşvik edilmesi gereklidir. Bu sebeple; motivasyonun sağlanması yöneticilerin en önemli görevlerinden birisi olarak kabul edilmektedir.

Çalışanın motivasyon düzeyi kurumdan sağladığı maddî ve manevî kazançlar ile bireysel ihtiyaçlarını ne ölçüde giderdiğine bağlıdır. Örgütlerde başarıyı yakalamak için üretken bir çalışma ortamı yaratmak ve çalışanların motivasyonunu güçlendirmek gerekmektedir. Bireyde motivasyonu sağlayan faktörler ise; başarı, kabullenme, işin kendisi, sorumluluk, gelişme ve ilerleme fırsatlarıdır.

Performans değerlendirmenin, örgütlerin başarısı için çok kritik olduğu kabul edilen çalışan motivasyonu üzerinde önemli etkileri bulunmaktadır. Endüstri devriminden sonra sistematik bir uygulama olarak örgütlerdeki yerini alan performans değerlendirme, önceleri sadece somut sonuçları üzerinde durulmuş ve ücretlerinin belirlenmesi veya ödüllendirme gibi maksatlarla kullanılmıştır. Bu şekilde üstün performans gösteren çalışanların ücret artışıyla ödüllendirilmesi ve düşük performans gösteren çalışanların ücret kesintisiyle cezalandırılması uygulamaları başlamıştır. Ödüllendirme veya cezalandırma, çalışanın mevcut performansını koruması veya iyileştirilmesinde bir motivasyon unsuru olarak görülmüştür. Böylelikle performans değerlendirme ve motivasyon arasında dolaylı bir ilişki başlamıştır.

            1950’li yıllardan sonra performans değerlendirme, ödüllendirme mekanizmalarına etkisinin dışında başlı başına çalışan motivasyonunu, kişisel gelişimi doğrudan etkileyen ve örgütsel bağlılığını arttıran bir araç olarak görülmeye başlanmıştır.

            Motivasyon, rekabetçi piyasalarda transferlerin azaltılması ve üstün performans gösteren çalışanların elde tutulması gibi faydalar da sağlamaktadır. Bu açıdan performans değerlendirme, örgütler tarafından daha stratejik bir konuma yerleştirilmektedir. Performans değerlendirme ne kadar doğru yapılırsa çalışan o oranda motive olacak ve kurum da hedefleri doğrultusunda başarıyı çok daha kolay yakalayacaktır.

            Çalışanların iş yerindeki performansları ile ilgili olarak geribildirim almaya, yani diğer bir ifadeyle performans düzeylerinin amirin, müşterilerin veya çalışma arkadaşlarının gözünde nasıl görüldüğü ile ilgili bilgi almaya ihtiyacı vardır. Bu geribildirim kendisinin bulunduğu noktayı nesnel olarak görme imkânı tanıyacak, kurumu tarafından dikkate alındığını ve yaptıklarının bir değeri olduğu gerçeğini gösterirken, gerçekleştirdiği etkinliklerin ve gösterdiği çabaların örgüt için önemli olduğu mesajını verecektir.  

            Bir kurumda performans değerlendirmenin varlığı bile örgütün, çalışanların bireysel gelişimi ve performansı ile ilgilendiği bilgisini verecektir. Her şeyden önce çalışan, bu süreç boyunca işiyle ilgili olarak, amiri ile yapılandırılmış ve resmî bir etkileşim içine girecek, gelişimi için neler yapılabileceğini düşünecek, kendisinin ve kurumunun geleceğini değerlendirecektir. Diğer taraftan etkili olamayan bir performans değerlendirmenin motivasyon üzerinde olumsuz etkileri olduğu da göz ardı edilmemelidir. Yapılan tüm değerlendirmeler ve verilen geribildirimler kişinin duyguları, tutumları, alışkanlıkları ve değerlerinin yansıması olan davranışlarına yöneliktir. Kişilerin özgüveninin sarsılmaması ve saldırgan bir tavır almaması için bu hassas dengelerin gözetilmesi gerekir. Aksi takdirde çalışanın motivasyonunun azalması kaçınılmazdır.

            Örgütlerde performans değerlendirme süreci, genellikle çalışanlar ve yöneticiler arasında ilişkilerin gerildiği, sancılı bir dönemi de beraberinde getirir. Etkili yürütülmeyen bir performans değerlendirme, performans sorunları ve kişisel sorunların karıştırıldığı karmaşık bir ortamın doğmasına sebep olabilir. Bu durumun yan etkisi olarak, çalışanın işe karşı motivasyonunun düşmesinin yanı sıra, sürecin diğer insan kaynakları uygulamalarına sağlayacağı verilerin doğruluğundan da şüphe edilebilir.

            Performans değerlendirme sürecinde öncelikle kurumların düşük performansı cezalandırmak yerine yüksek performansı ödüllendirme yoluna gitmeleri olumlu davranışın pekişmesi açısından daha geçerli bir yoldur. Yüksek performans gösteren ile düşük performans gösteren mutlaka ayrılmalıdır, aksi takdirde yüksek performans gösteren çalışanlar motivasyonlarını kaybedeceklerdir.

            Hangi şartlar oluşmalıdır’ki çalışanların motivasyonu en üst düzeyde olsun? Bu soru araştırılması ve üzerinde durulması gereken bir konudur. Çünkü her bireyin önem verdiği ve onda isteklilik yaratacak faktör farklı olabilir. Bir birey çok fazla para kazandığında veya güvenliği sağlandığında motive olurken, bir başka birey doğru kurulan iletişim veya sağlık koşulları uygun olduğu zaman motive olabilimektedir.

            Uzmanlar motivasyon konusunda araştırmalar yapmış ve bunun sonucunda birçok teori geliştirmişlerdir. Bu teoriler kapsam ve süreç teorileri olmak üzere iki kategoride sınıflandırılmıştır. Kapsam teorileri olarak; İhtiyaçlar hiyerarşisi, Motive edici ve hijyen faktörler, üç güdü ve VİG teorilerini, süreç teorileri olarak ise, beklenti, eşitlik, motivasyon ve öğrenme, x, y, z, w ve olgunlaştırma teorilerini saymak mümkündür.

            Bu bölümde; konunun önemine binaen motivasyon teorilerinden kısaca bahsedilecektir. Motivasyon teorileri incelendiğinde, her teoride insana ait başka bir ihtiyacın motivasyon için öncelikli olduğunun tespit edildiği görülmektedir.  Bu durumda şöyle bir genelleme yapmak mümkün olacaktır. Söz konusu teoriler de ortaya atılan fikirler ülkelere, örgütlere, değişik sosyal statüdeki insanlara göre değişiklik arz edebilir. Örneğin A ülkesindeki çalışanlar için güvenlik birinci sıradaki motivasyon nedeni olabileceği gibi, B ülkesindeki çalışanlar için fizyolojik ihtiyaçlar birinci derece motivasyon nedeni olabilir. Önemli olan insansa ve çalışanın veriminin yüksek olması, örgütün etkililiğini arttıracak bir unsursa, her yönetici ülkesinin ve mensubu bulunduğu örgütün kültürüne uygun motivasyon araçlarını azamî olarak kullanmalıdır.      

      İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi; Abraham Maslow’un A Theory of Human Motivation isimli çalışmasın da, iki temel görüş ortaya atılmaktadır. Bunlardan birincisi, insan ihtiyaçlarının hiyerarşik bir sıraya göre dizildiği, diğeri ise insanın karşılanan ihtiyaçlarının artık yeterince motivasyon sağlayamadığı ve motivasyonun, karşılanan ihtiyaçdan çok beklenen ihtiyaç tarafından oluştuğudur. Maslow göre insan ihtiyaçlarını ilkel’den kapsamlıya doğru beş kategoride toplamak mümkündür

İnsan İhtiyaçları
Fizyolojik İhtiyaçlar Yemek, su, uyku ve seks.
Güvenlik İhtiyaçları Can ve iş güvenliği, tehlikelerden korunma.
Sosyal İhtiyaçlar Gruba mensup olma, kabul edilme, dostluk.
Kendini Tamamlama İhtiyacı Sahip olunan potansiyeli geliştirme ve yaratıcılık.
Kendini Gösterme İhtiyacı Tanınma, saygınlık kazanma ve kendine güven duyma.

     

      Motivasyon teorileri içinde en çok bilineni Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi teorisi’dir. Ancak daha sonra Maslow’un beş kategoride ifade ettiği ihtiyaçların sadece Amerika Birleşik Devletlerinde yaşayan bireyler üzerinde yapılan araştırmalar ile belirlendiği ve söz konusu ihtiyaçların her ülke’de farklı şekilde sıralanabileceği hatta bazı ihtiyaçların bazı ülkelerde ihtiyaç olarak sayılmayacağı fikri ortaya atılmış ve bu yönde bazı araştırmalar yapılmıştır.

            Motive edici ve hijyen faktörler teorisi;  Bu teori Çift faktör teorisi olarak da anılmaktadır. Herzberg ve arkadaşları bu teori ile motivasyon faktörlerini, güdü sağlayıcı ve hijyen olmak üzere iki grup hâlinde toplamıştır. Güdü sağlayıcı faktörler iş, sorumluluk alma, ilerleme imkânı, mevki, başarma ve tanınma arzusudur. İnsan bu ihtiyaçları sağlandığı müddetçe motivasyonunu koruyacaktır. Hijyen Faktörleri ise,  maaş, çalışma koşulları ve iş güvenliği gibi ihtiyaçlardan oluşmaktadır. Bu ihtiyaçların kişiyi motive etme özelliği olmamakla birlikte, karşılanmaması durumunda başka ihtiyaçları karşılansa bile bireylerin motivasyonu sağlanamayacaktır.

            Üç güdü teorisi; Bu teori Başarı motivasyon teorisi olarak da bilinmektedir. McClelland’ın ortaya attığı teori ile insanları motive etmek için üç temel faktörün oluşması gerektiğini ifade etmiştir.  Bunlar; başarı, güç kazanma ve yakın ilişkiler kurarak bir gruba üye olma ihtiyacıdır. Bu teoriye dayanılarak, yapabileceğinin altında başarı gösteren ve onunla yetinen grup ve toplumların, başarı konusunda daha çok motive edilebilineceğini ileri sürülmektedir.

.           VİG teorisi;     Clayton Alderfer, Erg yaklaşımı olarak da ifade edilen VİG teorisinde Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi tasnifini basitleştirerek yeni bir motivasyon yaklaşımı geliştirmiştir. Alderfer’e göre insan ihtiyaçları var olma, ilişki kurma, bir gruba ait olma ve gelişme ihtiyaçları olmak üzere üç kategoride toplanmaktadır.

            Beklenti teorisi;  Ünlü psikolog Kurt Lewin ve Edward Tolman’ın kavramsal konseptlerine dayanmakla beraber iş motivasyonu esaslı beklenti teorisini ilk formüle eden Victor H. Vroom olmuştur. Ayrıca Lawler-Porter Modeli olarak isimlendirilen bir beklenti modeli de vardır. Vroom çalışanları motive etmek için temel faktörün ödül veya kazanç beklentisi olduğunu ifade etmekte ve motivasyona sebep olan faktörleri üç kategoriye ayırmaktadır. Bu kategoriler bireyin beklentileri, bireyin üretkenlik ile amaçlarını gerçekleştirme arasındaki ilişkiyi algılama biçimi ve bireyin üretkenliğini etkileme becerisidir. Bu durumda beklenti teorisi Motivasyon=Ödülün Değeri*İlişki*Beklenti şeklinde formüle edilebilir. Formülden anlaşılacağı üzere üç etkenden biri sıfır olursa motivasyonda sıfır olacaktır.

            Lawler-Porter Modelinde ise,  çalışanın aşırı istençli olmasının performansının yüksek olmasını gerektirmeyeceği ifade edilmektedir.  Bu kapsamda; bireyin yeterli bilgi seviyesinin, yeteneklerinin ve performans gösterebilmek için uygun bir rol anlayışına sahip olması gerektiğinin önemi üzerinde durulmaktadır.

            Eşitlik teorisi;  Stacy Adams tarafından ortaya atılan eşitlik teorisi ile, eşit iş yapan çalışanların, eşit şekilde ödüllendirilmesi gerektiği ifade edilmektedir. Aksi takdirde çalışanın gayretinde azalma meydana gelecektir. Örgütlerde eşitliğe aykırı davranışlar sonucunda işten ayrılmalara kadar varan süreçler yaşanabilmektedir.

            Motivasyon ve öğrenme teorisi;   Bu teori ile motivasyon ile öğrenme arasında bir ilişki kurulmuş ve motivasyonun, çalışanların davranışlarını değiştirmek amacıyla sağlanması gerektiği ortaya atılmıştır. Çalışanın davranış biçimi, yönetim tarafından ödül veya ücret artışı gibi olumlu yönde motive ediliyorsa bu davranış tekrar edilmekte, ancak çalışanın davranışı ceza veya ücretin azaltılması gibi olumsuz motive ediliyorsa çalışan tarafından tekrar edilmemektedir.      

            X, Y, Z, W, teorileri; X teorisi, çalışanları motive edilmesi zor olan, çalışmaktan kaçan, beceriksiz, örgütsel adanmışlığı olmayan bireyler olarak görmekle beraber Y teorisi, bunun tam tersi olarak insana değer veren bir yaklaşım içerir insanların beceriksiz veya tembel olduğunu kabul etmez hatta insanların içinde bir potansiyelin olduğunu ve bunu da ortaya çıkaracak olanın yönetim olduğu görüşünü ifade eder. McGregor tarafından otaya atılan X ve Y teorilerinden sonra insanlara yönelik psikolojik yaklaşımların daha aşırı şekilleri olan W ve Z teorileri olarak geliştirilmiştir. Japon Profesör William Quchi tarafından ortaya atılan Z teorisi, çalışanların motive edilmesini veya iş görmesini teşvik etmek yerine, onların örgüte sadakat ve adanmışlık duygularını geliştirerek motivasyon seviyelerinin artacağını ileri sürmektedir. W yaklaşımı ise çalışanların korkutularak başarılı olmasının sağlanabileceğini öngören bir yaklaşımdır. X, Z ve W teorilerinin günümüzde geçerliliğini kaybetmiş teoriler olarak görülmektedir.

            Olgulaştırma Teorisi; Chris Arglis’in olgunlaştırma teorisinde ise bireyler; pasiflik, bağımlılık, sınırlı davranış gösterme, yüzeysel ilgi, kısa dönemli bakış açısı, astlık durumu ve kendi duyarlılığından yoksun olma gibi olgun olmayan özelliklerden aktiflik, bağımsızlık, çeşitli davranış biçimleri gösterme, derin ilgi uzun dönemli bakış açısı, üstlük durumu ve kendine duyarlı olma gibi olgunluğu ifade eden özelliklere doğru geçiş yapacaktır. Arglis bu teori ile, geleneksel örgüt yapılanmalarının çalışanda olgunluğu engelleyici bir etki yaptığını görüşünü savunmaktadır.

            Motivasyon teorileri incelendiğinde, bireylerin belli kazanımları elde etmesiyle motivasyon düzeylerinin arttığı görülmektedir. Bu kazanımların bir çoğu ise örgüt ortamında ve performans değerlendirme sonunda elde edilen çıktılar sayesinde belirlenmektedir.

            Sonuç olarak; performans değerlendirme sistemi çalışanlara bir takım faydalar sağlamak durumundadır. Örgütsel etkililiğe giden yol çalışanın veriminden dolayısı ile motivasyon düzeyinden geçmektedir. Bu nedenle, hangi performans değerlendirme yöntemi kullanılırsa kullanılsın sonuçlarının çalışanı motive edici yönde olması gerekmektedir. Bu kazanç maddî olabileceği gibi manevî de olabilmektedir. Prim, hediye, ödül, tatil imkânları ve zam gibi maddî kazançların yanında terfi, izin, sözlü takdir, övgü, sosyal kolaylıklar ve yetki artırımı da çalışanlar üzerinde motive edici etkiye sahiptir.

             Ücret Yönetimi

            İktisat kuramına göre, çalışan ücretini belirleyen etken emek piyasasındaki arz ve talep dengesidir. Ücret yönetimi, maaşın hangi sıklıkta, ne kadar ve neye göre artırılması gerektiğini belirleyen, insan kaynakları yönetiminin önemli işlevlerinden birisidir. Ücretlerin yükselmesiyle hem çalışanların kazancı hem de örgütün maliyeti artar bu durum tarafları karşı karşıya getirir. Bu nedenle, ücret yönetimi örgütlerin sağlığı açısından üstünde titizlikle durulması gereken bir konudur.

            Motivasyon teorileri incelendiğinde çalışanan verilen ücret, insan ihtiyaçları içinde önemli bir yer tutmamaktadır. Ancak motivasyon bahsinde belirtildiği gibi insan ihtiyaçları ülkelere ve örgütlere göre değişiklik gösterebilecek bir kavramdır. Bu kapsamda; ülkemizde durum biraz farklılık gösterebilir. Çalışan emeğinin karşılığını alamadığını düşündüğünde iş tatmini düşecek ve örgüte olan bağlılığı azalacaktır. Gerçektende kişilerin maddî kazançlarının oranı, onların başarılarıyla bir biçimde ilişkilendirilmelidir. Çalışanlarda yüksek başarı sağladıkları takdirde, yüksek kazanç elde edecekleri beklentisi olur. Haklı olduğu söylenebilecek bu beklenti gerçekleşmez ise çalışanda motivasyon kaybı meydana gelecek ve işten ayrılmasına kadar varacak bir süreç yaşanabilecektir. Bu sebeple, çoğu örgüt, performans değerlendirme sonuçlarını ücret ayarlamasında kullanmaktadır. Ücret ayarlamaları, maaş artışı, prim (bir defalık veya bir dönem boyunca) ve komisyon alma şeklinde olabileceği gibi, maddî karşılığı örgüt tarafından ödenen tatil, hediye gibi uygulamalar da örgütler tafaından yapılmaktadır.

            Frederick Taylor bir makalesinde belirlenmiş işler için zaman-hareket çalışması yürütmek maksadıyla temel olan bir ödeme sistemi önermiştir. Bu sistem, işlerin hangi süreçler takip edilerek yapılması ve ne kadar sürede bitirilmesi bağlamında her iş için günlük standartlar olarak belirlenmiştir. Günün sonunda çalışan eğer günlük standartların altında performans gösterir ise, anlaşmaya varılmış ücretten daha düşük ücreti alacak, buna karşın performansı günlük standardın üzerinde gerçekleşir ise normalden daha yüksek ücret alacaktı. Bu çalışma Taylor’un maaş ve güdülenme arasındaki ilişkinin üretkenliği etkilediği inancını göstermektedir.

            Ücretlerin belirlenmesi safhasında yönetici ve çalışanların masadan tatmin olmuş şekilde kalkması çok önemli bir husustur. Başarılı bir performans değerlendirme sisteminin, ücret yönetimine olan katkısı bu noktada ortaya çıkmaktadır. Çünkü başarılı sistemler daha önceden iki tarafın üzerinde anlaşmış olduğu nesnel ölçütlere göre değerlendirme yapar ve ücret yönetimine girdi sağlar. Böylece çalışan neden bu ücreti aldığını, ücretinin daha fazla artması için kendini nasıl geliştirmesi gerektiğini ve performansının ücretine nasıl yansıdığını bilir. Ayrıca, ücret artırımı döneminde başarılı performans değerlendirme yapan örgütler de çalışan personel de, başarılı bir değerlendirme sistemi kuramamış örgüt çalışanlarının kafasında yer eden belirsizlikler ve performans düşüklüğü yaşanmaz.

            Ücret yönetimi safhasında en çok kullanılan uygulama, ücret artışlarının performans puanlarına göre farklılaştırılmasıdır. Şirketler genellikle yılda bir kere performansın ödüllendirilebilmesi amacıyla, bordro toplamının belli bir oranı kadar bütçe ayırırlar. Enflasyon ayarlamasına ek olarak belirlenen ve çoğunlukla ocak ayında uygulanan bu oran genellikle %3- %5 civarında bir rakamdır. Bu ek bütçe belirlerken şirketin içinde bulunduğu piyasanın koşulları, şirketin gösterdiği performansı ve gelecek yılın bütçesini göz önüne almak gerekir. Çok başarılı geçen bir dönemin sonunda bu oran %10’lara çıkabilir hatta bunu da aşabilir.

            Diğer bir performansa göre ücret ayarlanma yöntemi de prim ödemeleridir ve ülkemizde yaygın olarak kullanılmaktadır. Örgütler, performansa bağlı ücret artışlarında birbirlerine benzer yaklaşımlar gösterirken prim uygulamaları örgütlere göre farklılıklar gösterebilmektedir. Prim uygulamaları, içinde bulunulan sektörden ve yapılan işin doğasından önemli ölçüde etkilenmektedir. Prim uygulamasının temel mantığı, önceden saptanmış ölçütler bazında gösterilen performansın yine önceden belirlenmiş çıtaların aşılması durumunda temel ücrete ek olarak ödeme yapılmasına dayanmaktadır. Örnek vermek gerekirse, en yaygın uygulama, belirli bir satış adedîni gerçekleştirmek durumunda prime hak kazanılmasıdır. Genellikle önceden belirlenmiş bu satış adedîni aşma oranı arttıkça kazanılan prim de artmaktadır.

            Bireysel başarıların ödüllendirilmesi, takım çalışmasının önemli olduğu örgütlerde grup dayanışmasını zayıflatan bir etken olarak da karşımıza çıkabilmektedir. Performansa dayalı ücret sisteminin uygulandığı gruplarda, farklı ücret alan kişiler arasında oluşan aşırı rekabet işbölümü ve yardımlaşmaya da engel olmaktadır. Bu nedenle grup veya takım amaçları ile birey amaçlarının bir planda birleştirilmesine yönelik ücretlendirme sistemi üzerinde durmak önem arz eden bir husustur. Performansa dayalı ücretlendirme sistemleri farklı isteklere cevap vermek zorundadır.

            Performansa dayalı ücretlendirme sistemlerinin insancıl olarak düzenlenmesini güvence altına almak için, performansa özendirmenin yaratılması gerekir. Normal maaşlara ek olarak bazı kuruluşlar performansın üzerine bir parasal sistem kurmakta ve gönüllü olarak işe teşvik edici ödemeler yapmaktadırlar. Bu teşvikler maaşlara ek olarak ödemedir. Çalışanın kendi çalışması, grup çalışması veya örgütsel bir performans mutlaka teşvik edici parasal ödüller ile ödüllendirilmelidir.

            İkramiyeler, belirli bir performansı ödüllendirmek içindir. İkramiye ve maaşların ayrı ayrı tutulması ve ödenmesi, çalışanlara maaşları ne olursa olsun performanslarının iyi olması için gelecekte de ödüllendirmelere neden olacağını göstermektedir. Bugün ücretlerin belirlenmesinde, performans değerleme sonuçlarının etkileri her geçen gün artmaktadır.

            Sonuç olarak; Performans değerlendirme bir ücret iyileştirme aracı olmaktan ziyade, farklı performansı ödüllendiren bir sistem olarak düşünülmelidir.