YÖNETİM SİSTEMLERİ İLE 360 DERECE ARASINDAKİ İLİŞKİ

Yönetim Sistemleri İle 360^o Arasındaki İlişki

            Performans ölçümündeki güçlüğü ortadan kaldırmak için örgütsel etkiliğin bütün araçlarını kullanabilmemiz gerekmektedir. Başka bir deyişle; yönetim modeli, çalışanların eğitimi ve liderlerin kapasitesi, performans değerlendirme modeli ile senkronize olduğu takdirde performans ölçümleri daha kaliteli sonuçlar verecektir. Örneğin profesyonellik anlayışı olmayan aile şirketleri ile geleneksel örgüt yapılanmalarında 360^o performans değerlendirme yönteminin kullanılabilir sonuçlar vermesi zor görülmektedir. Çünkü bu tür yönetim modellerinde yöneticilerden ve örgüt içinde oluşmuş informal yapılanmalardan, yöntemin uygulanabilirlik boyutunda ciddi bir direnç gelecektir. 360^o performans değerlendirme yöntemine karşı oluşacak bu direnç, daha önce yapılan yanlış uygulamalar neticesinde oluşan inançsızlık duygusu ve örgüt içinde bulunan yönetici ve informal örgütlerin geleneksel örgüt yapılanmasının yarattığı kültür ile sağladıkları çıkarlardan vazgeçmek istememelerinden meydana gelmektedir.  Ayrıca, bu direnç olgusu performans değerlendirmenin yeni uygulamaya konulduğu ve değişime kapalı örgütlerde daha fazla rastlanabilmektedir. Çünkü değişime ve yenileşmeye karşı koyma örgütlerin doğasında vardır. 

            Bu sebeple; modern performans değerlendirme sistemlerinin uygulanabilmesi ancak modern örgüt yönetimleri ile maksimize edilmiş çıktılar verecektir şeklinde bir yargıya varmak doğru bir yaklaşım olacaktır. Çünkü yönetim bir süreçtir. Bu sürecin önemli fonksiyonlarından biri de performans değerlendirmedir. Değerlendirme klasik anlamda süreç içinde veya sonunda ortaya çıkan saptamaların ve personelin durumunun tespit edilmesidir. Bu süreç, saptamaların nedenlerinin ortaya çıkmasına müteakip hataların ortadan kaldırılması ile son bulur. Yönetimin odağında olan insan performans değerlendirmenin de odağındadır.

            Geri kalmış yönetim sistemleri ve doğru olarak tasarlanmamış performans değerlendirme yöntemleri,  örgütün istemediği yönetici ve çalışanları örgüte mahkum etmekten geri kalmamakta ve iş süreçlerinde duygusallık ve ön yargılar egemen kılınmaktadır. Genellikle geleneksel örgüt yapılanmalarında görülen çarpık yönetici ve çalışan ilişkileri, örgüt bünyesinde astlarını sevmeyen amirler veya amirlerini sevmeyen astlar olarak karşımıza çıkmaktadır. Böyle bir durumda Astlar; amirlerini yetersiz, yöneticilik ve liderlik yeteneklerini zayıf, hatta insanî özelliklerini de hiç gelişmemiş olarak görmektedir. Yöneticilerin bakış açısından ise; astlar hep kaytarmaya çalışan, amirinin kötülüğünü isteyen ve örgüte zarar vermeye çalışan kişiler olarak görülmektedir. Sonuç olarak yönetici ve çalışanlar birbirlerine karşı güven duymaksızın, mutsuz ve verimsiz bir şekilde mesailerini icra ederlerken, bu durumdan en çok zararı örgütün kendisi görmektedir. Paranoid örgüt kültürü olarak da ifade edilen bu olumsuz yapının oluşumu maalesef özellikle kamu kurum ve kuruluşlarında olmak üzere ülkemizde oldukça yaygın olarak görülmektedir.

            Astların üstlerine saygı duyduğu, üstlerin astlarını sevdiği, çalışanların kendi aralarında huzurlu olduğu, tüm çalışanların işine motive olduğu ama buna karşın örgüt kârlılığının ve müşteri memnuniyetinin her geçen gün arttığı bir örgüt bütün yönetici, çalışan ve patronların hayalidir. Böyle bir örgütün oluşturulmasında en önemli etken olarak da karşımıza yine insan faktörü çıkmaktadır. Çünkü imge olarak beynimizde canlandırdığımız bu örgütün gerçek hâle gelmesi doğru yönetim modeli ile desteklenmiş ve isabetli olarak istihdam edilmiş çalışan ve yöneticiler ile mümkün olacaktır. Bu kapsamda; daha fazla hiyerarşi ve sertleşme yerine liderlik düşüncesi çerçevesinde yeni yaklaşım ve farklı modellerin örgüt iklimine yansıtılması bireyin performansına, dolayısıyla örgüt performansına olumlu yönde katkı sağlayacaktır.

            İnsan kaynakları yönetiminin önemi bu noktada kendini göstermektedir. Doğru insanları seçme, işe başlatma ve daha sonraki mesleki yaşantısında yapılan değerlendirmelerle eksik olan yönlerini tespit edip onları geliştirme ve çalışanların motivasyonunu artırıcı tedbirleri alma insan kaynakları yönetiminin önemli işlevleri arasındadır. Bu işlevler doğru yapıldığı takdirde örgütsel etkililiğinin üst seviyede olacağı açıktır. Performans değerlendirme ise, söz konusu işlevlerin icrasını sağlamak için gerekli olan verileri sunan bir uygulama olarak karşımıza çıkmaktadır.

            Akdemir’e göre yönetim; önceden belirlenen yahut sonradan revize edilen amaçlara ulaşmak için planlama, organize etme, kadrolama, yöneltme ve denetlemeye ilişkin teori, model, yaklaşım ve ilkelerin maharetle uygulamaya geçirilme sürecidir şeklinde ifade edilmektedir. Örgütler bireysel inanç ve değerlerin, örgütsel değerlerle uyumlu olmasını sağlamak için bireylerin davranışlarını sistemli olarak biçimlendirir. Örgütsel sosyalleşme, örgütün bireysel boyutunun formal boyutuyla kaynaştırılması sürecidir. Bu süreçte çalışanlar, örgütsel değer ve normları kabullenmeye ikna edilir. Değerler, normlar, beklentiler, özendiriciler ve bürokratik yaptırımlar örgütsel sosyalleşme sürecinde kullanılan mekanizmalardır. Örgütsel sosyalleşme aslında örgüt kültürünü öğrenme, örgüt kültürüne uyum sağlamadır.

            Bir örgütün kültürünü genellikle örgütün kurucuları şekillendirmektedir. Genel olarak kurumda yaratılan ve yaşatılan kültür katılımcı (alt kültürleri de içine alan şekilde) bir perspektifi içermediğinde örgüt kültürü ile bireyin alt yapısından gelen kültür arasındaki farklılık performansı düşürebilmektedir. Birey kendi kültürünü yok saymaya kalktığında ikilem yaşamakta ve isteksiz bir çalışma atmosferi içinde performansı düşebilmektedir. Burada insanî bir yönetim anlayışının yaratılması sorunları çözmede önemli katkılar sağlayabilecektir.

            Yönetim kavramı günümüzde modern ve geleneksel olmak üzere iki boyutta ifade edilmektedir. Yönetim modeli ile performans değerlendirme modeli birbiri ile oldukça ilişkili kavramlardır. Türkiye’de kamu kuruluşlarında hâlen geleneksel yönetim şekillerinden bürokratik örgüt modeli uygulanmaktadır. Özel kuruluşlarda ise her ne kadar modern yönetim yaklaşımlarına yönelme eğilimi olsa da, bu örgütlerin genellikle kamu kuruluşlarından geçiş yapmış, kazanımlarını bürokratik örgüt yaklaşımından elde etmiş kişileri üst yönetici konumunda çalıştırdıklarından, bürokratik olmadığını ifade eden örgütlerde bile mutlak amir düşüncesi içerisinde geleneksel örgüt yaklaşımlarının esintilerini görmemiz mümkün olmaktadır.

            Örgütsel yönetimin gerçekleşmesini sağlayan en önemli araçlardan biri olarak ele aldığımız performans değerlendirme kavramının, örgütsel yönetimin diğer araçları ile sıkı bir bağ vardır. Bu yüzden yönetim kavramının tarih süzgecinden geçirilmesinin, performans değerlendirme ile yönetim şekli arasındaki ilişkiyi daha somut olarak ortaya koyacağı değerlendirilmektedir.

            Yeni güç kaynaklarının bulunması ve kurumsal bilginin yarattığı teknolojik değişim 1800’lü yılların sonunda endüstri devriminin başlamasına neden olmuştur. Ancak nüfusla beraber artan niteliksiz işgücü başta üretim ve istihdam olmak üzere birçok sosyal problemi de beraberinde getirmiştir. Çalışan aleyhine ağır ve sağlıksız çalışma koşulları, işsizliğin artması ve çalışanların sosyal güvenlik yasalarından mahrum olması yüzünden bu dönemde performans kavramı sermayedarların inisiyatifinde olmuş ve öznellikten öteye gidememiştir.

            Endüstri devrimi sonrasında Eli Whitney’in çırçır fabrikasında aldığı bazı kararlar, Whitney fabrikası kuralları olarak personel lehine olan uygulamaların başlangıç noktası olmuştur. Ayrıca kitle üretiminin gelişmesiyle yapılan işlerin niteliğinde iki önemli farklılaşma oluşmuştur. Birincisi; işler vasıfsız işçilerinde yapabileceği şekilde çok küçük parçalara ayrılmış, İkincisi ise üretim arttıkça yönetsel hiyerarşi oluşmuş ve yöneticilere gereksinim duyulmuştur. Meydana gelen bu farklılaşmalar ile bilimsel yönetim anlayışının temelleri atılmıştır.

            Yönetim anlayışında, 1911 yılını milat kabul etmek doğru bir yaklaşım olacaktır. Frederick W. Taylor, 1911 yılında “Bilimsel Yönetimin İlkeleri (The Prinsiples of Scientific Management)” adlı eserinde bilimsel yönetim anlayışının temellerini atmış ve bu anlayışın örgütler tarafından uygulanması durumunda, etkililiğinin ve çalışanların veriminin artacağını söyleyerek yönetim anlayışında yeni bir dönemi başlatmıştır.

            Bilimsel yönetim anlayışının hâkim olduğu örgüt yapılanmaları, geleneksel veya klasik örgüt olarak da isimlendirilmektedir.  Taylor, bilimsel yönetim ile çalışanların refahını arttırmakla birlikte, örgüt kârını üst seviyeye çıkarmanın mümkün olduğunu ifade etmektedir. Görüldüğü gibi bilimsel yönetimin ilkeleri arasında çalışanların refahı önemli bir unsur gibi görülse de, uygulamada bu durum çok fazla önem verilen bir düşünce olarak görülmemektedir. Bilimsel yönetim uygulamalarında çalışan çok iş üretirse maddî kazancı daha fazla olacak ve bunun neticesinde örgüt daha etkili olacaktır. Taylor’a göre yönetim belli bir kurallar bütünüdür. Lider, astlarına emir vererek, gerekirse korkutarak veya cezalandırarak çalıştırmalıdır. Yönetimin asıl görevi astlarının çalışmasını sağlamaktır. Çalışanlar örgüt menfaatlerini önemsemez ve devamlı takip ve kontrol edilmesi gereken kişilerdir. Onların hırs ve tutkuları yoktur.

            Anlaşılacağı üzerine bilimsel yönetim daha çok çalışanlarla ve işin nasıl yürütüleceği ile ilgilidir. Bu düşünceler Douglas McGregor’un X kuramında da geleneksel yönetim anlayışının ifadesi olarak belirtilmektedir.

            Taylor’un yönetime bakış açısı ilk başta başarılı olmuştur, ancak bunun nedeni yönetim anlayışının mükemmelliği değil, bu ilkelerin ortaya konulduğu yıllarda profesyonel bir yönetim anlayışının olmadığından kaynaklanmaktadır. Çünkü, endüstri devrimine kadar olan süre içerisinde yönetim sistemi kavramından bahsetmek mümkün değildir.

            Bilimsel yönetim anlayışından sonra, geleneksel yönetim anlayışlarının en çok ilgi gören ve uygulanan modeli olan, bürokratik örgüt sistemi Max Weber tarafından geliştirilmiştir. Bu yönetim modeli çalışanların makine gibi görüldüğü ve kurallar zincirine bağlı hiyerarşik bir düzeni ifade edilmektedir. Weber’e göre işte etkinlik sağlaması ancak bürokratik örgüt ile mümkün olacaktır..

             Hâlen ve ısrarlı bir şekilde!  Ülkemizde kamu kurum ve kuruluşlarında uygulanmakta olan bürokratik örgüt modelinde akla ilk olarak; hantal, aşırı hiyerarşik, oluşan paranoid örgüt kültüründen dolayı ast ve üstlerin birbirine güvenmediği, bürokratik kurallar yüzünden iş yapamaz duruma gelmiş ortamlar gelmektedir.

            Ancak daha sonra insana değer verilmeyen bir anlayışın yanlış olduğu ve insanın bir kişiliği, psikolojisi, duyguları, düşünceleri, özlemleri, motivasyonu olduğu ve yönetim sistemini oluştururken insanın bu özelliklerinin göz önüne alınması gerektiği yapılan bazı araştırmalardan anlaşılmıştır. Bu araştırmaların en önemlisi Elton Mayo ve ekibinin 1927–1933 yılları arasında yaptığı Hawthorne araştırmalarıdır. Bu araştırmalar göstermiştir ki, çalışanlar; sosyal, psikolojik ve maddî ihtiyaçlarının desteklendiği ayrıca saygı duyulduğu, aidiyet duygusu ve güvenliğinin sağlandığı ölçüde güdülenme sağlayacaklardır. Hawthorne araştırmaları ile farklı olarak;  bireyin performansında fiziksel güçten ziyade algıları, değerleri, inançları ve stres durumunun belirleyici rol oynadığı, çalışanların yönetime birey olarak değil, informal bir örgütün bir üyesi olarak tepki gösterdikleri, hatta kimi zaman informal liderlerin örgüt yönetiminde, formal liderler kadar etkili olabildikleri anlaşılmıştır. Bu araştırmalar, yönetimde insan faktörüne dikkat çekmesi ve insanda verimin artmasını belirleyen faktörlere farklı bir bakış açısı getirmesi yüzünden yönetim biliminin yapı taşlarından birini oluşturmaktadır.

            Hawthorne araştırmalarının açtığı yoldan ilerleyerek birçok bilim adamı yaptığı araştırmalar ile çalışanların verimini arttırmak için hangi yaklaşımların fayda sağlayacağını tespit etmeye çalışmışlardır. Bu araştırmalardan bazıları şunlardır; Jacob Moreno yaptığı araştırmalar ile çalışanların benzer eğilimler gösteren insanlardan seçilmesi durumunda verimliliğin artacağını tespit etmiştir. Carl Rogers ise insanın kendini gerçekleştirme, koruma ve geliştirme ihtiyacının olduğunu, çalışanların veriminin arttırılmasında ise bu ihtiyaçlarını giderebilmesinden kaynaklanan bilinçaltı güdülerinin etkin rol oynadığını ortaya koymuştur. Buna karşın William White çalışanların tercihlerinde yaş, cinsiyet ve iş dışındaki olayların önemli rol oynadığı, Kurt Lewin ise çalışanların daha çok demokratik liderliği tercih ettiği yönünde çalışmaları olmuştur.

            Yapılan bu çalışmaların ardından, artık geleneksel anlayışın uygun bir yönetim tarzı olmadığı, yönetici ve çalışanların ayrı bir kutup olarak görüldüğü, astların karara katılmasının engellendiği, çalışanların ihtiyaçlarının görmemezlikten gelindiği, bu yönetim anlayışında görev yapan yöneticilerin dışarıdan bakıldığında başarılı görülseler bile, çalışanlar nazarında motivasyon kaybı yaratan kişiler olarak algılandığı, yönetimde insan faktörünün çok önemli bir yer tuttuğu anlaşılmış ve yapılan tüm bu çalışmalar, yönetimde İnsan İlişkileri Yaklaşımının doğmasına zemin oluşturmuştur. İnsan faktörünün ön planda tutulduğu bu yönetim yaklaşımı örgütler tarafından benimsenerek kabul görmüştür. 

            Mary Parker Follet’ın Dinamik Örgüt modeli ise insan ilişkileri yaklaşımının bir ürünü olarak ortaya çıkmıştır. Follet’a göre örgütlerin dinamik olmakla birlikte koordinasyona önem veren ve ahenkli insan ilişkileri oluşturmaya çaba göstermesi gerektiğini, ayrıca çatışmaların örgütler için faydalı olabileceği ve bu yüzden örgütsel çatışmalardan kaçınılmaması gerektiğini savunmuştur. Gerçekten de örgütsel çatışma iyi yönetildiği takdirde, örgüte fayda sağlamakla birlikte, iyi yönetilemediği durumlarda da oldukça zararlı etkileri görülebilmektedir.

            Geleneksel yönetim anlayışından sonra, insan ilişkileri yaklaşımı da yönetimi ve iş ilişkilerini açıklamakta yetersiz kalmıştır. Bunun üzerine yönetimde davranış bilimleri yaklaşımı popüler bir yönetim anlayışı olarak gündeme gelmiştir. Bu yaklaşım Neo Klasik veya Beşeri İlişkiler anlayışı olarak da bilinmektedir. Davranış bilimleri yaklaşımı ile Chester Barnard’ın iş birlikçi örgütünde, bazı örgütsel problemlerin çözümünde, çalışanların kapasitelerinin yeterli olmayacağı ve bu yüzden yatay ve dikey olarak çalışanların arasında işbirliğinin sağlanması gerektiği vurgulanmıştır. Bu yaklaşım ile işbirliğinin gerçekleşmesi için tüm çalışanların örgütsel adanmışlık düzeylerinin artırılmasının gerekli olduğu önerilmiştir. Davranış bilimleri yaklaşımına göre, bireyin olgunlaşan kişiliği ile örgütün baskıcı doğası, birey ve örgüt arasında çatışmalara neden olabileceği ifade edilmektedir.

            Rensis Likert Sistem 1-Sistem 4 yaklaşımında, yönetici yaklaşımlarını 4 kategoriye ayırmıştır.

Sistem 1: İstismarcı otokratik	Sistem 3: Katılımcı
Sistem 2: Yardımsever otokratik	Sistem 4: Demokratik

Likert’in araştırmaları sonucu verimi düşük yöneticiler sistem 1 ve sistem 2 tarzını, verimi yüksek yöneticiler ise sistem 3 ve sistem 4 tarzını benimsedikleri anlaşılmıştır.

            Yönetimde katılıktan kurtulmak ve olaylara daha geniş perspektiften bakabilmek için sistem yaklaşımı, durumsallık yönetimi yaklaşımı gibi modern yönetim teorileri geliştirilmiştir. Sistem yaklaşımı örgütü çeşitli bölümler, süreçler ve hedeflerden oluşan bir bütün olarak ele alır ve bu parçaların her biri iletişim ve karar verme süreçlerinde birbirine bağlı olarak örgüt amaçlarını gerçekleştirirler. Durumsallık yaklaşımında ise örgütün içinde bulunduğu durum ve şartlar göz önüne alınarak içsel ve dışsal koşullara göre yönetim sistemi kurulmaya çalışılmaktadır. Durum ve şartlar olarak işletmenin büyüklüğü, teknoloji ve çevre faktörleri ifade edilmektedir. Durumsallık yaklaşımında sistemin kapalı olmasından ziyade çevre faktörlerinin örgütü nasıl etkileyeceği ile ilgilenilir. Örgüt yönetiminde içsel ve dışsal faktörlerin doğru bir şekilde bir araya getirilmesi, aynı zamanda başarıya da sebebiyet verecektir. Bu kapsamda,  durumsallık yaklaşımın da belli bir örgüt yapısından ziyade duruma göre değişen bir örgüt yönetimi anlayışından söz edilmektedir.

            Yönetimde kalite düşüncesi, yönetim fikrinin ortaya atıldığından beri üzerinde önemle durulan bir kavram olmakla beraber. 1980’lı yıllardan itibaren sıklıkla telaffuz edilmeye başlanmış ve toplam kalite yönetimi uzmanlar tarafından devamlı geliştirilmeye çalışılan bir yönetim şekli olmuştur. Toplam kalite yönetimi önce Japon firmaları tarafından uygulanmış daha sonra Amerikan firmaları tarafından denenmeye müteakip dünyada popüler hâle gelmiştir. Toplam kalite yönetimi örgütlerde başta üretim olmak üzere tüm faaliyetlerde belli standartları oluşturmayı hedeflemektedir. Performans standartları olarak da ifade edebileceğimiz bu hedefler genellikle bençmarking olarak isimlendirilen bir yöntemle oluşturulmaktadır.

            Toplam kalite yönetimi, amacı hizmetten yararlananların memnun edilmesi olan bir felsefesidir. Stratejik ve bütünü kapsayan bir yönetim sistemi olan toplam kalite yönetimi, tüketici tatminini hedefler ve bir örgütte üst yönetimden en alt kademedeki çalışanlara kadar tüm personelin iş süreçlerine katılımını ve tüm işlerin iyileştirilmesini temel alır. Belli araç, yöntem ve tekniklerin (iş akımı şemaları, denetim listesi, kontrol diyagramı, iş programı vb.) kullanılmasını gerektirir.

            Toplam kalite yönetimi, sürekli gelişim sürecine dayalı kalite anlayışını içermektedir. Bu yönetim sistemi çalışanların örgütsel sorunlarla baş edebilmeleri için güçlenmeleri ve bunu yaparken iç ve dış müşteriye odaklanmalarını, ayrıca hedeflere ulaşırken bir taraftan örgütü etkili kılmak için çabalayıp, diğer taraftan çalışanların motivasyonunu sağlamak suretiyle iş doyumunu arttırmayı hedefleyen,  süreçlere ve verilere dayanan, güçlü yapı, teknik ve sistem üzerine inşa edilmiş çağdaş bir yönetim sistemi hâline gelmiştir.

            Toplam kalite yönetimi fikrinin kuramsallaşmasında William Edwards Deming etkili olmuştur. Deming uzun yıllar, Japon endüstrisine danışmanlık yapmış, Amerikalı ünlü bir yönetim bilimcidir. Deming “Hatalı ürünlerin %98’inden sorumlu olan çalışanlar değil, çalışanların, içinde çalışmaya zorlandıkları kusurlu yönetim sistemleridir” ve “Liderliğin olmadığı bir yerde kaliteden bahsetmek tarihsel bir hata olacaktır” diyerek yönetimde kalite anlayışının ve bu anlayışın içerisinde liderlerin önemini vurgulamıştır.

            Günümüzde kelebek etkisiyle kolayca şekil değiştirebilen, pragmatizmin hüküm sürdüğü küreselleşmiş örgüt yapılanmalarında, toplam kalite yönetimi çerçevesinde birçok örgüt modelinden söz etmek mümkündür. Sanal örgüt, öğrenen örgüt, postmodern örgüt bunlardan bazılarıdır.

            Geleneksel ve modern olmak üzere sınıflandırdığımız yönetim anlayışlarını temsil eden modelleri ise; geleneksel yönetim sistemleri için bürokratik örgüt, modern yönetim sistemleri içinde toplam kalite yönetimi olarak ifade etmek mümkündür.

            Kısaca, geleneksel ile modern yönetim anlayışlarının temel özellikleri aşağıda belirtildiği şekildedir:

Geleneksel ve Modern Yönetim Anlayışlarının Temel Özellikleri

Æ      Geleneksel yönetim sistemleri; sonuç odaklı, statükoyu korumanın ve gerekli oldukça iyileştirme yapmanın hedeflendiği, problem olunca çözüm geliştirilen, hata bulmaya dayalı, merkezinde birey olan, motivasyonun ceza ile sağlandığı, otokrat patron ve yöneticilerin bulunduğu, gözleme ve tecrübeye dayalı olarak karar alınan, gelişim için eğitime çok fazla müracaat edilmeyen, genelde eğitimin usta-çırak usulü metotla verildiği, kâr amaçlı, rekabette maliyet avantajına önem veren, lider merkezli, kaynak olarak fiziksel/maddî kaynakların kullanıldığı ve hiyerarşik yapılanmanın olduğu örgütler ifade edilmektedir.

Æ    Modern yönetim sistemlerinde ise; geleneksel anlayıştan farklı olarak sistem odaklı, sürekli iyileştirme ve geliştirmeyi hedefleyen, problem oluşmadan evvel olası sorunlara çözüm bulan, hata bulmaktan ziyade önleyici, takım çalışmasına dayalı, motivasyonun ödüllendirme ile sağlandığı, yönlendirici ve yetkilendirici liderlerin bulunduğu, sürekli eğitim ve gelişme anlayışının olduğu, bilgi ve öneriye istinaden karar alınan, entelektüel sermaye ve insan sermayesinin kaynak olarak kullanıldığı, zamanında, yeni ve kaliteli ürünlerin rekabet avantajında kullanıldığı ve yatay iletişimin var olduğu örgütler ifade edilmektedir.

            Yönetim sistemlerinin endüstri devrimine müteakip gösterdiği gelişim sonucunda, performans değerlendirme yöntemleri de, belirlenen standartlara bağlı olarak gelişmiştir. Özellikle 1980’li yıllardan sonra örgütlerde yapısal ve kültürel olarak, olumlu yönde meydana gelen bazı değişiklikler, 360^o performans değerlendirme yönteminin kullanılmasını destekler yönde bir mahiyet kazanmıştır. Söz konusu değişiklikler aşağıda belirtilmektedir:

Æ Endüstri devriminden bu yana örgütler oldukça büyümüş ve çalışan sayıları artmıştır. Örgütlerde personel sayısında meydana gelen bu artışlar sebebiyle yöneticiler personellerini yakından gözlemleme imkânı bulamamaya ve onlardan uzaklaşmaya başlamışlardır. Bunun üzerine çalışanlar hakkında çok yönlü bilgi toplanması ihtiyacı ortaya çıkmıştır.

Æ Bilgi yoğun teknolojilere geçiş sürecinde yöneticilerin bilgileri çalışanları değerlendirmede yetersiz kalmaya başlamıştır.

Æ Proje bazlı çalışan örgütlerde, çalışanlar proje esnasında birden fazla yönetici ile çalışmakta ve çalışanlar sürekli bir projeden diğerine geçmektedir. Bu yüzden proje bazlı takım çalışmasına önem veren örgütlerde performans değerlendirme uygulaması tek bir yöneticinin gerçekleştiremeyeceği kadar karışık bir işlem hâline gelmiştir.

Æ İşletmeler hantal ve hiyerarşik yapıdan, dinamik ve takım hâlinde çalışan örgütler hâline gelmeye başlamışlardır. Geleneksel değerlendirme sistemleri ise, grup/takım değerlendirmesinde yetersiz kalmıştır.

Æ Modern örgüt yapılanmalarında otokratik liderlik anlayışının yerini katılımcı liderlik anlayışı almıştır. Bu değişim çalışanlarla birlikte müşterilerinde karar alma sürecine dâhil olmasını zorunlu kılmıştır.

Æ Örgütlerde kalite anlayışının hâkim olması sonucunda başarı ve takdir kritik başarı faktörleri ve yeteneklerine bağlanmıştır. Örgütsel yetenekler bir örgütü diğerinden ayıran özellikler olarak öne plana çıkmıştır. Bu sebeple, geleneksel performans değerlendirme yöntemleri çalışanların tüm yeteneklerini değerlendirme fırsatı sağlamadığından, 360o performans değerlendirme yöntemi ideal bir çözüm olarak görülmüştür.

            Yönetim anlayışlarının performans kalitesine direkt etki etmesi sebebiyle, Ülkemizde 360^o performans değerlendirme yönteminin uygulanabilmesi ve bunun sonucunda kaliteli çıktıların alınabilmesi için, öncelikle kamu ve özel kuruluşlarımızda modern bir örgüt yapılanmasının gerçekleştirilip, bu yönde örgütsel kültürün oluşturulması gerekmektedir.

            Toplam kalite yönetimi kalite ve müşteri memnuniyeti vurgusuyla 360^o performans değerlendirme yönteminin itici gücü olmuştur. Etkili örgütler 360^o performans değerlendirme yöntemini, yıllardır toplam kalite yönetiminin bir parçası olarak kullanmaktadır. Toplam kalite yönetiminin kurucularından olan Deming geleneksel performans değerlendirme yöntemlerinin, toplam kalite yönetiminde yerinin olmadığını söylemektedir. Toplam kalite yönetiminde bireyden çok takım/grup çalışmasına önem verilmektedir. Çoklu veri kaynaklarından alınan geribildirimlerin ise takım bağlılığını ilerletme potansiyeli bulunmaktadır.

            Örgütlerde modern yönetim anlayışına geçiş sürecinde, bu anlayışın işletilmesini sağlayacak olan liderlerinde önemi artmıştır. Çünkü liderler, kaos teorisinde de ifade edildiği gibi dengesel olmayan, informal yapılanmaların giderek güçlendiği, duygusuz çalışanların arttığı işletmelerde, hem paronoid örgüt kültürünün oluşumunu engelleyip hemde olumlu yönde kültürlenme sağlayarak örgütü etkili kılmak için üst seviyede gayret göstermesi gerekmektedir.

                Sonuç olarak; modern bir performans değerlendirme uygulaması ancak modern yönetim yaklaşımlarının egemen olduğu örgütlerde yaşam imkânı bulacaktır. Başka bir deyişle bürokratik örgüt modeli gibi demode olmuş sistemlerde, 360^o performans değerlendirme yaklaşımının başarılı sonuçlar vermesini beklemek hayalci bir yaklaşım olacaktır. Çünkü bir taraftan mutlak amir yaklaşımı, diğer taraftan çıkar grupları tarafından çoklu veri kaynaklarına dayalı olarak yapılan performans ölçümüne direnç gelecek, sistem sabote edilmeye çalışılacaktır. Zaten 360^o performans değerlendirme yöntemini, geleneksel örgüt kültürünün kabullenme düzeyide oldukça düşük olacaktır.