360 Derece Performans Değerlendirme Yönteminin Faydaları

360^o Performans Değerlendirme Yönteminin Faydaları

            360^o performans değerlendirme yöntemi hem yönetsel kararların verilmesine yönelik, hem de gelişimi sağlayan bilginin elde edilmesine olanak tanımaktadır.   Performans değerlendirme sonuçları geliştirici amaçla kullanıldığında; yöneticileri geliştirmek, ekip çalışmalarının etkinliğini arttırmak, örgütteki eğitim, rehberlik ya da koçluk ihtiyaçlarını belirleme gibi birçok hedefe ulaşılabilir. 360^o performans değerlendirme yönteminin başlangıçta geliştirici, daha sonra tanıma ve ödüllendirme, terfi ettirme, başarı planlama ve yerleştirme gibi birçok insan kaynakları işleviyle bütünleştirilmesi gereklidir. Çünkü 360^o performans değerlendirme yönteminin, kariyer planlama yönünden belli bir etkiye sahip olması hem geribildirimi alan, hem de veren kullanıcılar açısından motive edici olacaktır.

            Benligiray sistemle ilgili deneyim kazanıldıktan ve süreç içinde herkes eğitildikten sonra bu yöntemi performans değerlendirme maksadıyla kullanmanın daha olumlu sonuçlar vereceğini görüşünü savunmaktadır.

            360^o performans değerlendirme uygulanması; yukarıda belirtilenlerden başka örgüte, örgüt içindeki gruplara, çalışanlara, yöneticilere ve müşterilere bir takım faydalar sağlanmaktadır. Söz konusu faydalar müteakip maddelerde açıklanacaktır. 

            Örgüte Sağlanan Faydalar

            Gelişimi destekleyen yönde bir örgüt iklimi oluşturmak örgütün iç ve dış çevresindeki değişimler nedeniyle çok zor ve sıkıntılı bir süreçtir.  Bu nedenle uygulamada performansı artırmak bir yana, çabalar çoğu zaman performans düşüşünü durdurmaya yönelik olarak ortaya çıkabilecektir. Bu kapsamda; 360^o performans değerlendirme yöntemi örgütsel yetkinliklerin ortaya çıkmasını ve gelişmesini sağlayacak bir örgütsel iklimin yaratılmasını destekleyen en önemli etkenlerden biri olacaktır. Ayrıca bu yöntem sonucunda, geliştirilmiş kalite kontrolü ve performans ve ödüllendirme arasında güven duyulacak bir ilişkinin kurulması da mümkün olacaktır.

            Ödüllendirme, atama, terfi, yer değiştirme, ücret ayarlama, prim verme gibi insan kaynaklarına ilişkin yönetsel kararların verilmesinde, örgütün ihtiyaç duyacağı geçerli ve güvenilir bilgilere 360^o performans değerlendirme yöntemi ile sağlanacaktır.

            Bu yöntem ile temel yetkinliklerin güçlendirilmesi sağlandığı gibi, çalışanların ve yöneticilerin motivasyonu da arttırılmış olacaktır.           

            Örgüt İçindeki Takımlara Sağlanan Faydalar

            Örgüt içinde bulunan takımların performansının hangi seviyede olduğu ve takım üyelerinin o birim için uygun olup olmadığı, takımın dışında o birime uygun olan çalışan olup olmadığı 360^o performans değerlendirme yöntemi ile rahatlıkla tespit edilecek nitelikler olarak dikkat çekmektedir. Çünkü bu yöntemin uygulanması ile takıma ait üyelerin bulundukları birime sağladığı katkıların hangi seviyede olduğu anlaşılmış olacaktır.

            Ayrıca takım üyelerine, müşterilerine ne şekilde hizmet ettiklerini görme fırsatı vermesi ve takım liderliği ile ilgili faydalı bilgilerin elde edilmesi, 360^o performans değerlendirme yönteminin takım üyelerine sağladığı faydalar olarak sıralanabilir.           

            Çalışanlara Sağlanan Faydalar

            360^o performans değerlendirme yönteminin çalışanlara sağladığı en önemli fayda, onlara performansları ile ilgili çok yönlü bilgi vermesidir. Bu yöntem ayrıca; çalışanların kariyer planlarını yapmalarına imkân vermesi, kişisel ve mesleki gelişimlerini sağlaması, bütün karar süreçlerine etkin olarak katılma imkânını tanıması, ödüllendirme, atama, terfi, yer değiştirme, ücret ayarlama, prim verme gibi yönetsel kararlarda çalışanların aleyhine değil, adaletli karar verilmesini sağlaması, çalışanların gizli yeteneklerini ortaya çıkarması ve çapraz eğitim süreçleri ile bu yeteneklerinin geliştirilmesine imkân vermesi gibi faydalar sağlamaktadır. 

            Yöneticilere Sağlanan Faydalar

            Yöneticiler 360^o performans değerlendirme yöntemi sayesinde kontrol ve denetim görevlerini yapabilme yeteneklerini görme imkânı bulurlar. Bu yöntem ile yöneticiler, liderlik yeteneklerini başkalarının gözüyle görür ve kendilerini geliştirme yönünde gayret sahibi olurlar, ayrıca yönetsel kararları alırken geçerli ve güvenilir verileri kullanırlar.

            360^o performans değerlendirme yöntemi ile yöneticiler sadece çalışanların performansları ile ilgili yargıda bulunmazlar, onlara koçluk yapma yönünde bir sürece dâhil olurlar. Yöneticiler için en büyük sorunlardan biri olan, mesai de fazla görme imkânı bulamadıkları bazı çalışanlar ile ilgili performans ölçümleri bu yöntem ile sorun olmaktan çıkacaktır.

            Yöneticiler, çalışanların gelişim ihtiyacı ile ilgili eğitimleri, 360^o performans değerlendirme yöntemi sayesinde daha etkin planlayabilirler. Bunun sonucunda bir sonraki performans dönemin de muhtemelen ortaya çıkacak düşük performansın engellemesi için tedbir de alınmış olacaktır.

            360^o performans değerlendirme yöntemi ile elde edilen yüksek kalitedeki bilgiler yöneticilerin aynı şekilde kaliteli kararlar vermesini de sağlayacaktır. 

            Müşterilere Sağlanan Faydalar

            Müşteriler 360^o performans değerlendirme yöntemi ile ürün ve hizmetlerin sevkiyatı, teslimi, ürün geliştirme önerileri, ürün garanti hizmetleri vb. konularında ihtiyaç, beklenti ve şikâyetlerini dile getirme imkânı bulurlar.

            Müşterilerin fikirlerini örgüte iletme imkânı bulması ve bu fikirlerin örgüt tarafından değerlendirmeye alındığının müşteriler tarafından hissedilmesi firma ile aralarında bir bağ oluşması ve bunun neticesinde ise örgüte bağlılıklarının artması mümkün kılacaktır. Müşteriler bu sayede örgütü bir aile, kendilerini de ailenin bir ferdî gibi göreceklerdir.

            Müşteriler 360^o performans değerlendirme yöntemi sayesinde hem örgütün etkinliğini, hem de kendilerine gelecek hizmetin kalite seviyesini artırmış olacaklardır.           

            360^o Değerlendirmede Ölçülebilen Yetkinlikler

            360^o performans değerlendirme yönteminde kullanılacak performans değerlendirme ölçütleri belirlenirken, örgütün yapısı, büyüklüğü, kişisel değerlere verdiği önem ve değerlendirilecek kişinin örgüt içindeki konumu çok iyi şekilde etüt edilmelidir. Toplanacak veriler genel bir ifadeden çok ayrıntılı konuları içermelidir.

    360^o değerlendirme çalışanın iş yapabilme durumunun gerçekçi olarak ölçülmesi maksadıyla yapılmaktadır. Bu yüzden çalışanın kişisel özellikleri ve ahlâki durumunun değerlendirme ölçütleri arasında bulunmaması gerekmektedir. Buna karşın bazı kişisel ve ahlâki özellikler iş performansını direkt olarak etkileyeceğinden veya diğer personelde huzursuzluğa sebep olacağından, bu tür kişisel özelliklerin değerlendirme kapsamına alınmasında sakınca bulunmamaktadır. Örneğin; hijyen kurallarına bağlı olmak iş performansı ile ilgili görülmemekle beraber hiçbir birey beraber çalıştığı arkadaşının banyo yapmayı sevmeyen ve vücudu kokan biri olmasını istemeyecektir. Aynı şekilde mesaiden sonra aşırı alkol alan ve gece geç saatlere kadar eğlence hayatında bulunan ve az uykuyla mesaiye gelen bir çalışanın yaptığı bu davranış biçimi kişisel gibi gözükse de, zihni ve vücudu dinlenmeden mesaiye gelen bu çalışanın iş kapasitesi olumsuz yönde etkilenecektir, bu yüzden çalışanın yapmış olduğu davranış biçimi olumsuz bir performans ölçütü olarak değerlendirme kapsamına alınmalıdır. Buna karşın, çalışanın diğer bir kişisel özelliği olan oldukça kilolu olması askerî bir personel için değerlendirme ölçütü olarak kabul edilse bile, büro elamanı olarak çalışacak bir kişinin değerlendirme ölçütü olmamalıdır, aynı şekilde bireyin güzelliği, çirkinliği, dini, etnik kökeni performans ölçütleri arasında bulunmamalıdır.

             Jones ve Bearley, 360^o performans değerlendirme sürecinde toplanacak bilgilerin neticesinde çalışanın kişisel becerilerinin,  kişisel özelliklerinin, karakterinin, tutum ve duygularının, davranış özelliklerinin ve yeteneklerinin belirlenmesi gerektiğini belirtmiştir. Jones ve Bearley’in sözünü ettiği bu kişisel özellikler, yukarıda örnekleri verildiği şekilde işin yapılışını doğrudan etkileyecek davranış biçimleridir.

            360^o performans değerlendirme yönteminin başarısı değerlendirilecek boyutların doğru seçilmesine bağlıdır. Bu boyutlar ve her boyutun altında bulunan değerlendirme ölçütleri ne kadar doğru seçilirse değerlendirme sonuçları o kadar kaliteli olacak ve çalışanda olumlu bir davranış değişikliği yaratacaktır. Aksi takdirde değerlendirme sisteminin iflasına kadar bir süreç yaşanması söz konusu olacaktır.

            360^o performans değerlendirme yöntemi uygulamalarında 8 ana yetkinlik, değerlendirme boyutu olarak kabul görmektedir. Bu yetkinlikler aşağıda gösterilmektedir.

Ana Yetkinlikler
Liderlik özellikleri	İletişim yeteneği
Üretim/iş kalitesi	Değişime uyum yeteneği
Kişisel gelişimin sağlanması	Görevin yapılışı
Diğerlerinin gelişimine sağlanan katkı	İnsanlarla ilişkiler

            360^o performans değerlendirme yöntemi uygulamalarında tablo’da belirtilen yetkinlikler ışığında bölgesel ve örgütsel farklılıkların da dikkate alınarak her değerlendirme boyutuna ait ölçütlerin belirlenmesi gerekmektedir. 360^o performans değerlendirme yönteminde ölçülecek ana yetkinlikler müteakip maddelerde açıklanmıştır. 

            Liderlik Özellikleri

            Liderlik sanatı ortak amaçlar için birleşen insanları, amaçların gerçekleştirilmesi için güdüleme ve etkileme sürecidir. Örgütsel liderlik ise, liderlik özellikleri ile yöneticilik özelliklerinin olumlu bir birleşimidir. Örgütlerin başarılarında yöneticilerin önemli rol oynadıkları büyük ölçüde kabul edilen bir düşünce tarzıdır.

            Örgütler ne denli özenle kurulursa kurulsun, çalışanlar ne denli özenle seçilirse seçilsin, kusursuz çalışmaları mümkün değildir. Çalışanlar doğaları gereği örgütsel amaçları gerçekleştirebilmek için çoğu kez bir başkasının etkisini ararlar.

            Lider izleyenlerin kendisine yaptığı etkiden daha fazlasını onlara yapabilen kişidir. Michigan üniversitesi çalışmalarında da belirtildiği üzere,  liderliği çalışana ve üretime olan faydaları yönünden iki boyutta incelemek gerekmektedir.

            Her lider yönetici olamayacağı gibi her yöneticide lider değildir. Ancak lider kişisel erkini kullanan bir yönlendiricidir. Çelik, lider ile yönetici arasındaki farklılıkları aşağıda belirtildiği şekilde ifade etmektedir.

Lider ve Yönetici Arasındaki Farklılıklar
LİDER	YÖNETİCİ
Değişmeyle ilgilenir	Yapıyı korumayla ilgilenir
Yönlendiricidir.	Yöneticidir
Konuşma metnini kendisi yazar	Yazılan konuşma metnini okur
Moral otoriteye dayanır.	Bürokratik otoriteye dayanır
İzleyenlere mücadele ruhu aşılar	Mutlu topluluğu korur
Vizyon sahibidir	Liste ve bütçe sahibidir
Paylaşılmış amaca dayalı gücü vardır	Ödül ve cezaya dayalı gücü vardır
Güdüler	Denetler
İlham verir	Düzenler
Aydınlatır	Eşgüdümler
Kaynak: Çelik, 2000

            Lider/yönetici ya da lider yönetici en iyi zamanlarını (hatta dakikalarını) çalışanların sürekli gelişmelerine yönelik olarak harcayan bireydir. Liderliğinin doğası gereği temel olarak motivasyonun yükseltilmesi cezayı dışlayan şekilde gerçekleştirilebilir.

            Liderlik özelliklerini tek bir yetenek kalıbı olarak ifade eden bir kişisel özellikler listesi bulunmamaktadır. Ancak bir liderde; bilişsel güç, özgüven, cesaret, karar verme, izleyenlere yönelim, girişim gücü, güdüleme yeteneği, etik değerlere önem verme, vizyon geliştirme yeteneği, karizma, yordama ve diğerlerinin duygularını ve hislerini anlayabilme yeteneğinin olması gerekmektedir.

            Çelik ise farklı bir yaklaşımla, başarılı bir liderde belli bir takım kişisel özellikler ve yetenekler olması gerektiğini ifade etmiştir. Söz konusu kişisel özellikler; Duruma uyum sağlama, sosyal çevreye uymada çeviklik, hırslı ve başarıya yönelimli olma, iddiacı, işbirlikçi, karar verici, bağlı, güçlü etki oluşturma, enerjik, dirençli, kendine güvenli, stres hoşgörüsü bulunma ve sorumluluk üstlenmede gönüllü olmak şeklinde sıralanmaktadır. Liderde bulunması gereken yetenekleri ise; zeka,  kavramsal yetenek, yaratıcılık, diplomatik olmak, anlayışlı olmak, etkileyici konuşma, grubun görevlerine ilişkin bilgi sahibi olma, örgütleme, ikna edebilme ve sosyal beceriler olarak sıralanmak mümkündür.

            Modern yönetim sistemlerinde, liderlik anlayışında birtakım değişiklikler meydana gelmiştir. Artık itaat yerine katılım, plan yerine seçenekler, yetkiyi toplama değil dağıtma, aktarılan değil kazanılan otorite ve sinerji kavramları ön plana çıkmaktadır.

            Liderlik sadece yöneticilerde aranan bir özellik olmaktan çıkmış, know how ve örtülü bilgiye sahip, kurumsal hafıza oluşturmuş etkili örgütlerde tüm çalışanların liderlik özelliklerine sahip olmaları aranan bir unsur haline gelmiştir.

            “Ben size savaşmayı değil ölmeyi emrediyorum” diye emir veren ulu önder Atatürk veya 57’inci Alayı tüm personeli ile şahadet mertebesine ulaştıracak emir verme dirayetinde bulunan şanlı 57’inci Alayın Komutanı Yarbay Hüseyin Avni bey gibi liderlere, sadece şanlı ordumuzda değil ülkemizde bulunan bütün örgütlerde ihtiyaç bulunmaktadır. Bu kapsamda, 360^o performans değerlendirme yönteminde ölçülecek temel yetkinliklerden en önemlilerinden birisi olarak liderlik ön plana çıkmaktadır. 

            Mal/Hizmet Kalitesi

            Serbest piyasa ekonomisinin yaşandığı günümüzde, örgütlerin ayakta kalması için aynı iş kolundaki diğer firmalarla belli bir rekabetin içinde bulunması ve bu rekabetten galip olarak çıkması gerekmektedir. Bu kapsamda; etkili, kaliteli ve kârlı mal, hizmet veya bilgi üretme örgütlerin bu rekabetten başarılı çıkması için önemli faktörler olarak dikkat çekmekte ve bunun sonucunda çalışanların üretime katkısının çeşidi, miktarı ve kalitesi önemli bir performans ölçütü olarak karşımıza çıkmaktadır.

            04 Kasım 2005 tarihli Dünya gazetesi; Ankara Ticaret Odasının yapmış olduğu bir incelemeye yer vererek, ülkemizde 1923–2005 yılları arasında ortalama şirket ömrünün 12 yıl olduğunu ifade etmektedir. Bu bilgiden de anlaşılacağı üzere birçok örgüt piyasa koşullarına uyum sağlayamadığı için ayakta kalamamaktadır. Buna karşın etkili, karlı ve kaliteli mal veya hizmet üreten örgütlerin faaliyetleri uzun ömürlü olmaktadır. 

            Kişisel Gelişimin Sağlanması

            İnsanlar mesleki veya özel yaşantılarında gelişim içerisinde olmak durumundadırlar. Gelişim, çalışanların kişisel tatminlerinin artmasına ve örgütlerin büyümesine katkı sağlayacaktır. Çalışanların gelişimi, örgütsel örgütsel kaynakların bu amaç için yönlendirilmesi ve kişisel gayretle mümkün olmaktadır.

            Bu yetkinlik çerçevesinde, astların geliştirilmesi maksadıyla yöneticilerin sorumluluk hissetmesi önem arz etmektedir. 360^o performans değerlendirme uygulamalarında; çalışanların kendini geliştirme düzeyi, yöneticilerin bu gelişime katkısı, çalışan ve örgütlerin, iyileştirme arayışı içinde olmaları ve bu yönde geldikleri seviye gibi ölçütler çerçevesinde farklı bakış açılarından geribildirim alınmaktadır.           

            Diğerlerinin Gelişimine Sağlanan Katkı

            Örgütlerde sürüdürülen faaliyetlerin devamlılığının olması ve sadece bir kişiye bağımlı olmaması gereklidir. Ancak çalışanlar bazen aksi yönde hareket ederek, vazgeçilmez gibi görünmek maksadıyla uzmanı olduğu iş koluna ait özel bilgileri bir başkasıyla paylaşmamaktadır. Hiç kimsenin alternatifsiz olmaması, mevcut bilgilerin paylaşılması ve nesilden nesile aktarılması gereklidir. Aksi takdirde örgütlerin devamlılığı da söz konusu olamaz. Farklı kademelerde çalışan personelin sahip olduğu bilgileri başkalarına aktarmada göstereceği başarı teşvik edilmelidir. Bu teşvik, aynı zamanda diğerlerine motive edici bir katkı sağlayacaktır.

            Örgüt bünyesinde gerçekleşecek bilgi transferi; bireysel yeteneklerin keşfedilip yetiştirilmesi, sabırlı, yardımsever ve etkili bir önder olunması, başarılı bir motivasyon politikası izlenmesi, ekstra eforun ödüllendirilmesi türünden somut göstergeler ile performansa katkı sağlamaktadır. Bu sayede uzman personelin örgüt içinde vazgeçilmez kılınması engellenecek ve örgütsel devamlılığın sağlanması için önemli bir safha geçilmiş olacaktır. 

            İletişim Yeteneği

            İletişim ile ilgili olarak yapılmış birçok tanım bulunmaktadır; Bireyler, gruplar ya da toplumlar arasında çeşitli yöntemlerle bilgi, düşünce ve inanç alışverişini sağlayan etkileşim sürecidir. Gönderici ve alıcı arasında anlamlardan sonuç çıkarma ve bilgi değişimidir. Katılanların bilgiyi yaratarak ortaklaşa kullandıkları ve paylaştıkları bir süreçtir, şeklindeki tanımlar bunlardan bazılarıdır.

            Örgütsel İletişim ise,  örgütün iç ve dış çevresi arasındaki ileti alıverişidir. Örgüt üyelerinin bilgileri sistematik olarak örgüt çalışanlarına ilgili bireylere ve diğer örgütlere iletme sürecidir.  Örgütsel iletişim yöneticinin gönderdiği mesajın anlamının çalışanlara anlatılmasını, benimsetilmesini ve onu eyleme geçirmesini de kapsar.

            Bilgi, fikir, duygu ve becerilerin simgeler kullanılarak iletilmesini sağlayan iletişim; var olmak, haberleşmek, paylaşmak, etkilemek ve yönlendirmek, eğlenmek ve mutlu olmak amaçlarına yönelik olarak gerçekleşen bir eylemdir. Bu yüzden farklı inançlara, değerlere, tutum ve davranışlara sahip insanlarla iletişim sayesinde ilişki kurmak mümkün olmaktadır. Örgütsel yaşamda başarılı ve etkili olabilmek için özellikle yöneticilerle etkili bir iletişim kurmak önem taşımaktadır. Bunu sağlamanın yolu ise kendini yöneticinin yerine koyabilmekle mümkündür.

   Örgüt kültürünün anlamlı kılınması ancak iletişimle mümkündür. Bu nedenle, örgüt kültürü ve örgütsel iletişim olguları arasında çok yakın bir ilişki vardır. Örgütsel iletişim yoluyla örgüt kültürünün temel öğeleri olan değerler, normlar, hikâyeler, gelenekler, tarih diğer bir deyişle örgütün sembolik dünyası yorumlanabilir.

            Örgüt çalışanları bilgiye ihtiyaç duyarlar. Bu bilgi sadece üst düzey yöneticileri değil, orta kademe yöneticiler ve astları da ilgilendirmektedir. Bilginin elde edileceği araç ise iletişimdir. Yöneticiler iletişimin örgüt için önemi konusunda ne kadar bilgili ve bilinçli ise iletişimin örgütte başarı şansıda o kadar yüksek olacaktır.

            Thayer’e göre insanların iletişim davranışlarının fizyolojik, psikolojik ve teknolojik yönleri, kaynakları ve belirleyicileri vardır. Bu görüş çerçevesinde iletişim en azından dört düzeyde gerçekleşir. Bunlar; Bireysel, Bireyler arası, örgütsel ve teknolojik düzeylerdir.

            Bir örgütteki formal (biçimsel) iletişim yapısı, hem personel arasındaki bilgi akışını düzenler hem de sınırlar. İletişim sadece bireyler arasında değil, bu bireylerin hiyerarşi içinde sahip oldukları konumlar arasında oluşur. Örgüt içerisindeki formal iletişim akışı, dikey, yatay ve çapraz olabileceği gibi dışa dönük şekilde de gerçekleşebilir.

            Örgütlerde iletişim süreci sadece formal değil aynı zamanda bilginin örgüt içinde resmî olmayan bir şekilde dedikodu, fısıltı ve söylenti şeklinde yayıldığı informal (biçimsel olmayan) iletişimi de içermektedir. Bu tür iletişim çalışanların birbirini çok iyi tanıdığı ve bir üst otoritenin izni veya haberi olmadan bilgilerin iletildiği ortamlarda daha sık görülür. Dedikodu, fısıltı ve söylenti olarak da adlandırılan informal iletişim örgütün belirlediği iletişim kanalları dışında oluşmakta ve çoğu zaman mesajlar yüz yüze veya telefonla aktarılmaktadır. Ancak etkili bir yöneticinin amacı informal iletişimi ortadan kaldırmak değil ondan yarar sağlamak olmalıdır. Çünkü yöneticiler biçimsel yoldan öğrenemedikleri birçok öneri yi bu yoldan öğrenirler, ayrıca informal iletişim çalışanların motivasyonunu ve birlik ruhunu arttırıcı bir etki göstermektedir.

            Geleneksel yönetim anlayışında informal, bireysellikten uzak yüz yüze ilişkilere ve sözlü iletişime sıcak bakılmamış ve otoriteye başkaldırı olarak görülmüştür. Mesajların unutulmaması için yazılı iletişim üzerinde durulmuştur. Mesajların aktarılmasında kullanılan kanalların sınırı net olarak belirlenmiş ve iletişim kanallarının esnekliğine önem verilmemiştir.

            Modern yönetim yaklaşımlarında ise, iletişim konusuna büyük önem verilmektedir. Çünkü örgütsel sistemlerde iç ve dış geribildirim mekanizması, entropiye karşı koyma ve örgütün sürekliliği açısından oldukça önemlidir. Çalışanın diğer çalışanlar ile ve örgütüyle, örgütü oluşturan alt sistemlerin birbiriyle ve örgütün çevresiyle uyumlu etkileşimi ancak sağlıklı bir iletişim sistemi ile olmaktadır.

            Çalışanların iletişim becerilerinin yüksek olması, günümüzün modern yönetim anlayışlarında çok önemli bir kavram haline gelmektedir.  Bu kapsamda; her seviyede çalışanın çevresindekilerle iyi diyalog içinde olması, etrafındaki kişileri sabırla dinlemesi, iletişimde geçerli formal ve informal kanalları çok iyi bir şekilde kullanabilmesi, insanlara empati ile yaklaşabilmesi önemli performans ölçütleri olarak karşımıza çıkmaktadır. 

            Değişime Uyum Yeteneği

            Örgütlerin bulunduğu ortamın sürekli değişmesi, örgütlerinde değişimini gerektirmektedir. Örgütler varlıklarını sürdürebilmek için çevreden gelen tepkilere olumlu yanıt verebilmelidir. Aksi takdirde örgüt içinde entropi meydana gelecek ve sistem, giderek varlığını yitirmeye başlayacaktır (Arıkan, 1994:139). Çevreden gelecek tepkilere göre yaşamını sürdürmek durumunda olan örgütler, yapısını ve amaçlarını yeniden düzenleyerek yeni bir oluşum içerisine girmesi gerekmektedir. Yapılan tüm bu çabalar değişim olarak adlandırılır. Hackman vd.  örgüt içerisindeki değişimi mevcut durumdan arzu edilen duruma geçiş olarak ifade etmektedir.

            İnsan psikolojisinden kaynaklanan nedenler ve çalışanların mevcut sistemdeki kazanımlarını kaybetme korkusu, değişime karşı bir direncin oluşmasına neden olmaktadır. Bu direnç etkili örgütlerde iletişim, zorlama, güven verme, ödün verme, eğitim, ikna, pazarlık ve anlaşma gibi yöntemlerle çözülmeye çalışılmaktadır. Değişime direnç olgusu personelin görev ve sorumluluklarının tam olarak belirlenmediği ve örgütsel yapısı düzenlemeye alınmamış işletmelerde daha belirgin olarak kendini göstermektedir.

            Uzun yıllar boyunca oluşan ve örgüt çalışanlarının zihinlerinde içselleştirilen örgüt kültürü değişime direnç gösteren bir niteliğe sahiptir. 21. yüzyılda çevresindeki değişimlere sür’atle ayak uydurabilen, akışkan ve geçişken özelliklere sahip, dinamik görünümlü ve vizyonu doğrultusunda başarmaya odaklanmış örgütler ayakta kalabilecektir. Sürekli değişimin yaşanacağı gelecekte, yönetsel etkinlik ve örgütsel verimliliğin anahtarı insan olacak ve 360^o performans değerlendirme yöntemi örgütün bütün fonksiyonlarının ahenkli bir şekilde çalışmasının bir teminatı, yönetsel yapınında önemli bir dayanağı haline gelecektir.

            Örgütlerin değişime uğramadan varlıklarını sürdürebilmeleri imkânsızdır.  Örgütsel değişime direncin mümkün olduğu kadar azaltılabildiği işletmelerde, yapılan her türlü faaliyette sinerji yaratılması kaçınılmaz olacaktır. Bu maksatla, değişimlere uyum yeteneği hem örgütler hem de çalışanlar için önemli bir değerlendirme boyutu olarak karşımıza çıkmaktadır.           

            Görevin Yapılışı

            Görevin yapılması ile ilgili bir hükme varırken, bazen çok, bazen de az çalışmak terimlerinin kullanıldığı görülmektedir. Ancak çok veya az çalışmak görevin nasıl yapıldığını tarif etmek için yeterli sözler değildir. Burada verimli veya verimsiz çalışmak kavramlarının kullanılması daha doğru olacaktır. Çünkü meslek yaşantısında sıklıkla gördüğümüz üzere çok çalışıp az iş üreten insanlarla karşılaştığımız gibi, az çalışıp çok iş üreten insanlarda karşımıza çıkmaktadır.

            Verimli çalışan bireyler de, örgütçe belirlenmiş ve çalışan tarafından kabullenilmiş hedeflere ulaşıldığı ve hedeflerin büyütülmesine karşı potansiyelin olduğunu, verimsiz çalışan bireyler de ise belirlenmiş hedeflere ulaşamama durumuyla karşı karşıya kalındığını gözlemlemek mümkündür.

            Verimli çalışmak belli etkenlere bağlıdır; bu etkenlerden bazılarını; gayret, yetenek, iyi niyet, etkili çalışma, bilgi seviyesi, gelişime karşı istek ve teknolojiyi kullanabilme yeteneği olarak sıralayabilmekteyiz. Verimi belirleyen bu etkenlerin, etkili örgütler tarafından önemli performans ölçütleri arasında kullanıldığı görülmektedir. 

            İnsanlarla İlişkiler

            Çalışanların, diğer çalışanlarla ve yöneticilerle olan ilişkileri, sinerji kavramının önem kazandığı modern örgüt yapılanmalarında, önemli bir performans ölçütü olarak karşımıza çıkmaktadır.

            İnsanlar arasında yaşanan ilişkilerle, örgüt performansı arasında bir bağlantının olduğu ve ilişkilerin kötü olduğu örgütlerin performansları olumsuz yönde etkilendiği yapılan araştırmalar ile ortaya çıkmaktadır.

            Bu maksatla; 360^o performans değerlendirme yönteminde insanlar arasındaki ilişkileri geliştirmek, takım çalışmasını yönlendirmek ve özendirmek olumlu performans değerlendirme ölçütleri olarak kabul edilmektedir.