360 Derece Performans Değerlendirme Yönteminde Veri Kaynakları

360^o Veri Kaynakları

            Garavan vd.lerinin aktardığına göre Tomow, 360^o performans değerlendirme yönteminde sürecin; yöneticiler, aynı seviyedeki iş arkadaşları, astlar ve kişinin kendisi gelen veriler marifetiyle yönetildiğini ifade etmektedir. Tomow bu sürece bu müşterilere dâhil etmemiştir, Tomow’un yaklaşımını reddetmiştir. Çünkü müşteriler dâhil edilmeden yapılan bir 360^o performans değerlendirme süreci eksik, yani 270° olacaktır. Müşteriler çok önemli bir bilgi kaynağıdır ve örgüte önemli katkıları yadsınamayacak derece fazladır. Müşteriler, örgütün rekabetçi ortamında avantajları arttıracağından veri kaynakları arasına mutlaka dâhil edilmelidir. Özellikle, hizmet sektöründe üretim yapan ve doğrudan insana hizmet veren işletmelerde muhatap olunan müşterilerin ve eğitim kurumlarında yapılan öğretmen değerlendirmelerinde öğrenci ve velilerin iç ve dış müşteri olarak 360^o performans değerlendirme sürecine dâhil edilmesin sistemi olumlu yönde destekleyeceği göz ardı edilmemelidir.

            360^o performans değerlendirme yönteminde geribildirim sağlayacak kaynaklara; aile fertlerini, çocukluk arkadaşlarını, kişinin psikolojik görüntüsünü, önceki iş deneyimlerini ve hatta çocukluk anılarını katmak aynı şekilde dğerlendirme sistemini destekler bir nitelik sağlamaktadır.

            360^o performans değerlendirme yönteminde veri kaynaklarının her bir çalışan için kimler olacağı, örgütün yapısına ve faaliyet gösterdiği alanlara ve çalışanın görevine göre değişiklik göstermektedir. Örneğin; büyük bir market zincirinde çalışan kasa görevlisine değerlendirme de girdi sağlayacak veri kaynakları, çalışanın 1. amiri olan muhasebe bölümü şefi, müşteriler, çalışanın mağazada çalışan emsal arkadaşları ve göreviyle alakalı mevcut raporlar olabilir. Aynı şekilde bir öğretmenin performans değerlendirilmesinde veri kaynakları okul müdürü, müdür yardımcıları, zümre öğretmenleri, veliler, öğrenciler ve öğrencilerinin genel deneme sınavlarında aldığı notlar olabilir. Örneklerden anlaşılacağı üzere 360^o performans değerlendirme yönteminde veri kaynakları için kesin bir sınırlama bulunmamaktadır. Veri kaynakları örgütün özelliğine göre belirlenir. Unutulmamalıdır ki veri kaynaklarının çokluğu ile değerlendirmenin doğruluğu arasında sıkı bir ilişki söz konusudur.

            Alternatif veri kaynakları sadece performans değerlendirme uygulamasında değil üst düzey yönetici seçiminde yapılan mülâkatları destekler nitelikte kullanılmaktadır. Bu kapsamda, yönetici adayının çocukluk arkadaşları, apartman komşusu, eski işyerinde bulunan amir veya arkadaşları ve sağlık safahatı veri kaynağı olarak mülâkat sürecine dâhil edilmektedir.

            Veri kaynağının seçilmesinde uzmanlık ve güvenirlik en önemli kişisel özelliklerdendir. Değerlenen kişi ile geribildirim sağlayacak veri kaynağı arasında değerlendirmenin geçerliliğini etkileyecek şekilde aşırı yakınlık veya husumetin olmaması, veri kaynağı seçiminde dikkat edilecek konuların başında gelmektedir.

            Bu yöntemde veri kaynaklarının seçimi ile birlikte, seçilen veri kaynaklarının sürece katılma konusunda istekli olmalarının sağlanması gerekmektedir. Bu da veri kaynaklarına kimliklerinin gizli tutulacağının garantisinin verilmesi ile mümkün olacaktır. Bu garanti verilse dahi özellikle üst değerlendirmelerinde eğer katılımcı veri kaynağı olarak sürece katılım sağlamak istemiyorsa kesinlikle zorlanmamalıdır. Çünkü gönülsüz olarak yapılan geribildirimler değerlendirmenin doğruluk düzeyini azaltacaktır.

            Veri kaynaklarının çeşitliliğinin belirlenmesi ile birlikte her bir veri kaynağı çeşidinden kaç kişinin kullanılacağı tespit edilmelidir. Ast ve emsal çalışma arkadaşları değerlendirmelerinde sadece bir veri kaynağına bağlı kalındığı takdirde hem değerlenen kişi değerlendirme sonucundan, değerlendirmeyi kimin yaptığını anlayacak hem de değerlendirmenin geçerliliği azalacaktır. Bu yüzden ast ve emsal çalışma arkadaşları değerlendirmelerinde veri kaynağı sayısının iki veya üç kişi olması gerekmektedir.

            Bu yöntemde değerlendirici sayısının toplam olarak kaç kişi olması gerektiği ile ilgili birçok görüş vardır. Kimi uzman 360^o performans değerlendirme yönteminde veri kaynaklarının sayısının en az üç kişi olması gerektiğini söylerken, bazıları ise veri kaynağı sayısının en az beş-altı olması gerektiğini söylemektedirler. Ancak, üst değerlendirmesinde zorunlu olarak bir kişi seçilecek olmasına rağmen, diğer veri kaynaklarından iki veya üç kişi seçilmesi daha uygun bir yaklaşım olacaktır. Veri kaynağı çeşidi ve her veri kaynağından sürece katılacak kişi sayısının tespitinde ölçü; her açıdan yeterli bilgi toplamamıza yetecek ve veri kaynaklarının gizliliğini sağlayacak minimum sayı olmalıdır. Bu kapsamda; her bir değerlendirilen için bu sayının yedi-dokuz arasında olması, 360^o performans değerlendirme sürecinin sağlıklı bir şekilde yürütülmesi bakımından yeterli sayıyı oluşturacaktır.

            Çoklu veri kaynaklarından gelen geribildirimler bazen olumlu, bazende olumsuz yönde diğer veri kaynaklarından aşırı derecede farklılık gösterebilmektedir. Bu gibi durumlara şüpheci yaklaşmakta fayda olacaktır. Çünkü bazı çalışanların sistemi sabote etmek için aşırı uçta değerlendirme yapmaları da mümkündür.

            Çalışanının Amiri (Üst Değerlendirmesi)

            Üst’ler geleneksel performans değerlendirme sistemlerinde tek veri kaynağı durumunda bulunmakta ve günümüzde de birçok örgütte çalışanların performansları, sıralı amirleri (birinci, ikinci ve üçüncü amir) tarafından ölçülmektedir. Üst’ler 360^o performans değerlendirme yönteminde tek veri kaynağı değildir. Buna karşın değerlendirmeye katkı oranı bakımından çalışanın amirini en önemli veri kaynağı olarak kabul etmek gerekmektedir.

            Üst’ler statüleri gereği sahip oldukları tecrübe ve iş bilgisinden, ayrıca yakınlıklarından dolayı çalışanların iş performansını en iyi belirleyebilecek konumda bulunmaktadırlar. Çalışanların başarılı veya başarısız oldukları noktaları ve kendilerini hangi konuda nasıl yetiştirmesi gerektiğini en iyi bilecek kişi şüphesiz çalışanın amiridir. Ancak geleneksel sistemlerden farklı olarak, 360^o performans değerlendirme yönteminde çalışanın amiri, yargılayıcı olmaktan çok, rehberlik edici, yol gösterici olarak ön plana çıkmaktadırlar. Bir başka deyişle üstler performans değerlendirmenin gelişim amacını yerine getirmek için koçluk yapma sorumluluğunu taşırlar.       

            Geleneksel performans değerlendirme sistemlerinde karşımıza çıkan sıralı amir kavramının, 360^o performans değerlendirme yönteminde kullanılmadığı görülmemektedir. Çünkü geleneksel performans değerlendirme sistemlerinde, ikinci ve üçüncü derece amirler genellikle çalışanı tanımadığından verdikleri notlar afakî olmakta veya birinci amirin verdiği nota katılmak suretiyle gerçekleşmektedir. Bu yüzden fonksiyonel olmayan sıralı amirler yerine, 360^o değerlendirme de sadece çalışanın birinci amiri üst değerlendirme sürecinde yer almaktadır.

            En önemli veri kaynağı olarak kabul edilen üst’ler eğer geleneksel yöntemlerde olduğu gibi tek başına veri kaynağı olarak kullanıldığında, değerlendirmenin nesnel olamaması ve değerlendirme sürecine ön yargıların egemen olması durumuyla karşılaşılmaktadır. Bu düşünceden hareketle, üst değerlendirmelerinin mutlak gerekli olduğu, ancak 360^o performans değerlendirme yönteminde olduğu gibi üst görüşlerinin diğer veri kaynaklarından gelecek geribildirimlerle desteklenmesi gerektiği önemli bir husus olarak karşımıza çıkmaktadır. 

            Çalışanın Ast’ı (Ast Değerlendirmesi)

            Ast değerlendirmesi; 360^o performans değerlendirme yönteminin bir bölümünü oluşturan ve çalışanların amirlerinin yönetim ve liderlik yeteneği hakkında değerlendirme yapma imkânı buldukları bir uygulamadır.

            Ülkemizde özel ve kamu sektöründe bulunan yöneticilerin birçoğu mutlak amir anlayışının egemen olduğu geleneksel yönetim sistemlerinden geldiğinden ve bu sistemin bir ürünü olarak, tek yönlü ve amire dayalı sicil değerlendirme sistemi sayesinde bulundukları mevkilere ulaştıklarından, ast değerlendirmesi gibi bir düşünceyi kabullenmekte güçlük çekmektedirler. Bu nedenle ast değerlendirmesi en tartışılan ve uygulama boyutunda dirençle karşılaşılan yöntem olarak karşımıza çıkmaktadır.

            Bununla beraber, ülkemizde fazla miktarda aile şirketi bulunmaktadır. Şirketin sahibi aynı samanda üst düzey yönetici konumundadır. Şirket sahibinin yüksek boyutta olan egosu şirket çalışanlarının kendilerini değerlendirecek olması düşüncesini kabul etmekte çoğu zaman zorlanmaktadır. Buna karşın Bernardin vd.  yöneticilerin değerlendirme sürecinde ast değerlendirmesini de içine katan çok kaynaklı değerlendirme sistemlerini tercih ettiklerini belirtmektedir. Uzmanlar tarafından belirtilen bu görüş ayrılıkları her ülke de, hatta her örgütte yapı ve iklimdeki farklılıktan kaynaklanmaktadır. Ülkemizde ast değerlendirmesini kabullenmek için ieğitimin de çinde olduğu belli bir sürecin aşılması gerekmektedir.

            Belli noktada patron veya yöneticilerin ast değerlendirmesine sıcak bakmamaları haklı olarak kabul edilebilir, çünkü astların tecrübe ve bilgi seviyelerinin yetersizliğinden dolayı amirlerini her yönüyle değerlendirmesi mümkün görülmemektedir. Ancak ast değerlendirmesi esas olarak amirin görevini yapması ile ilgili konuların dışındaki yetkinlilerinin değerlendirilmesinde etkin olarak kullanılmaktadır.

            Bazı yazarlar yöneticilerin ast değerlendirmesini benimseme zorluğu çekmelerindeki asıl nedenin, gerçek yüzlerinin ve başarısızlarının ortaya çıkmasını engelemek maksadıyla olduğu yönünde görüş ifade etmektedirler. Bu görüşe katılmamakta mümkün değildir.

            Yöneticilerin astlarına çalıştırırken, kendilerinin de uyması gereken bazı kurallar vardır. Astının geleceği ile ilgili yaptırım gücü olması, yöneticilerin ve patronların astlarına kötü davranmalarını gerektirmemektedir. Bazı gelişmiş ülkelerde bu konuyla ilgili çok sert yaptırımlar bulunmaktadır. Örneğin 23 Şubat 2008 tarihli Vatan Gazetesinde aşağıda belirtilen haberi yer almıştır:

            “İtalya’da Yargıtay iş dünyası için eşine az rastlanır bir karara imza attı. Yargıtay kararında Astlarınıza hakaret etmek, onlara, sizin işten atılmanızı isteme hakkı verir. Astına hakaret, görevden atılmak için bir neden teşkil eder” ifadesine yer vererek üst pozisyondaki kişilerin astlarına hakaret etme olasılığını tamamen ortadan kaldırdı. Karara giden süreç, bir süpermarketim et reyonunda çalışan 3 kadının, müdüre şeflerinin kendilerine çok kötü davrandığından yakınarak, işten atılmasını talep etmeleriyle başladı. Müdür, şefi işten atmak istedi. Ancak şef mahkemeye başvurdu. Mahkeme çalışanların şikâyetinin, şefin işten çıkarılması için bir neden teşkil etmediği kararına vardı. Bunun üzerine süpermarket müdürü Yargıtay’a başvurdu. Yargıtay ise mahkemenin kararını bozarak, astlara, kendilerine kötü davranan üslerini işten attırma hakkı verdi”.

            Haberde görüldüğü üzere artık yöneticilerde astlarına karşı daha dikkatli davranmayı öğreneceklerdir. Örgütsel etkililik ile çalışanların mutluluğunun eşgüdümlü olarak gerçekleşmesi, insan kaynakları yönetiminin en önemli amacı olmalıdır.

            Ast değerlendirmesi, örgüt içerisinde insan kaynakları yöneticilerinin en çok dikkat etmesi gereken konuların başında gelmektedir. Bu yüzden değerlendirme formlarının hazırlanması evresinde çalışanların, amirlerinin hangi özelliklerini değerlendirebileceğinin doğru olarak tespit edilmesi önem taşımaktadır. Bu kapsamda; liderlik yeteneği, yetki devri, katılımcı yaklaşımı ve iletişim yeteneği gibi konularda çalışanların amirlerini değerlendirme konusunda uygun pozisyona sahip oldukları söylenebilir (Uyargil, 1994:34-35).

            Astların veri kaynağı olarak kullanılabilmesi için üç şartın oluşması gerekmektedir. Bunlardan birincisi, yöntemin sağlayacağı faydalardan dolayı yöneticilerin yönteme inanmaları ve tam bir kabullenme içine girmeleri, ikinci şart, yöntemin tek başına kullanılmayıp 360^o performans değerlendirme yöntemi gibi çok kaynaklı bir sistemin parçası olarak kullanılması, son şart ise astlara olumsuz yapılabilecek değerlendirmeler sonucunda amirleri tarafından düşmanca tavırlar beslenmesinin engelleneceğinin garantisinin verilmesi gereklidir.

            26 Haziran 2006 tarihli Dünya gazetesinde Dr. Uğur Tandoğan  bir anısını şu şekilde anlatmaktadır:   

            “Chicago`daki bir üniversite de part-time ders vermeye başlamıştım. Ders, yöneylem araştırması gibi matematiksel bir dersti. Dönemin sonuna doğru, bölüm başkanı beni çağırdı. Elime bir tomar kağıt tutuşturdu. ‘Bunları sınıfa dağıtacaksın, sonra da sınıftan çıkacaksın sonra öğrencilerden birisine görev vereceksin. Bunları o toplayacak, bölüme getirecek’ dedi. Benim şaşkın baktığımı görünce de daha fazla açıklama ihtiyacı duydu. ‘Öğrenciler seni değerlendirecek, bizde adet böyledir. Onlar bizim müşterilerimizdir. Bizi en iyi onlar değerlendirebilir’ dedi. Fazla bir şey diyemedim. İtiraz edecek gücüm yoktu. Etseydim de sonuç zaten değişmezdi. Böyle bir şey ilk kez başıma geliyordu. Geldiğim kültürde, hoca her şeydi. Gerçi mekanik hocası ders anlatırken ‘Hocam forum yapalım bu dersin gerekliliğini tartışalım’ bile diyebilen bir 68 kuşağındandım. Ama hocanın değerlendirmesini öğrencilerin yapması aklımızın ucundan bile geçmemişti. Ne yapalım, başa gelen çekilir deyip, sınıfın yolunu tuttum. Öğrenciler beni değerlendirdi. Olayın şokunu bir süre sonra unuttum. Dersler bitti. Notlarımı teslim ettim. Okul ara tatile girdi. Bir gün bölüm başkanından bir telefon aldım ‘Gel görüşelim’ dedi. Gittim, Bakalım bu kez sırada amuda kalkmak mı var? Diye düşüne düşüne. Bölüm başkanı lafı fazla uzatmadan konuya girdi; ‘Hani o şaşırdığın öğrenci değerlendirmesi var ya. Sonucu bizi de çok şaşırttı. Bundan önceki hocayı öğrenciler nerde ise linç edeceklerdi. Senin değerlendirmen çok iyi. Bizim bu konuda bir tam zamanlı öğretim üyesine ihtiyacımız var. Bizimle tam zamanlı çalışır mısın?’ Ben de Çalışırım tabi deyip işe başladım. ” 

             Anlatılan olay, gelişmiş bir ülkede ast değerlendirmesinin uygulama boyutundaki kabullenme düzeyini göstermesi bakımından güzel bir örnek oluşturmaktadır. Dr. Tandoğan anısına şöyle devam etmektedir:

            “Türkiye’de çalışmaya başlayınca yine karşıma çıktı performans değerlendirme.  Ama üstün astı değerlendirdiği klasik bir değerlendirme sistemi idi. Ben yönetici idim. Benim üstüm beni, ben de astlarımı değerlendiriyordum. Doğru, üst astı değerlendirir. Ama bu tek yönden bir değerlendirmedir. Genelde üstlere karşı hep bir rol oynanır. Bizi yalın halimizle görenler, bizim astlarımızdır. Özellikle de yönetici becerileri konusunda astların gözlemleri daha gerçekçidir. Bu inançla elemanlarımdan beni değerlendirmelerini isteyim diye aklımdan geçerdi. Doğru soruyu sormayı bilmezseniz, doğru cevabı alamazsınız . Aynen böyle oldu. ‘Beni değerlendirir misiniz, siz de?’ diye yanlış biçimde sormuştum. Onlar da ‘Estağfurullah’ deyip değerlendirmemişlerdi. Sonra soruyu doğru biçimde sormuştum. ‘Ben, iyi bir yönetici olmak istiyorum. Bana yardımcı olur musunuz? Örneğin, benim bir huyumu değiştirmek isteseniz, neyimi değiştirirdiniz?’ O zaman şu cevabı almıştım birisinden ‘Siz, akademik dünyadan geliyorsunuz. O alışkanlığınız devam ediyor. Her konuya doktora tezi gibi bakıyorsunuz. Çok araştırıyorsunuz. Halbuki yaşam burada hızlı. Daha hızlı karar vermelisiniz’ demişti. Bir başka elemanım da bunu doğrulamıştı. Böyle bir eleştiriyi hiçbir üstümden almamıştım. Sonra baktım, gerçekten kararlarımı geç alıyordum. Astlarımdan aldığım bu eleştiri sayesinde karar verme becerilerimi geliştirdim.”

            Sonuç olarak; üstlerinde gelişime ihtiyaçları vardır, bu yüzden ast değerlendirmesi oldukça fonksiyonel bir uygulama olarak dikkat çekmektedir. Artık 360^o performans değerlendirme yöntemi ile bazı gerçeklerin ortaya çıkma zamanı gelmiştir. Hiyerarşik yapılanmadan ötürü birinci amirinden başka, bir üst amirle irtibat kuramayan astlar, sorunlarının çözümünü amirleri istemediği sürece gerçekleştirememekte ve içlerine atmak zorunda kalmaktadırlar. Buna karşın üstler, çalışanlara karşı kurdukları baskı ile sorunların üst yönetime çıkmasını engellemekte, âdeta istedikleri gibi at oynatmaktadırlar. Bu durumun değişmesi için 360^o performans değerlendirme yöntemi ve bu yöntemin önemli araçlarından biri olan ast değerlendirmesini hayata geçirmek gerekmektedir. 

            Çalışanın İş Arkadaşları (Emsal Değerlendirmesi)

            İş arkadaşlarınca yapılan değerlendirmeler, belirlenmiş performans ölçütlerine göre çalışan hakkında iş arkadaşlarının görüşünün alınması ve daha sonra alınan görüşlerin insan kaynakları departmanı tarafından değerlendirilmesi ve değerlendirme sonuçlarının yönetsel kararlarda kullanılması esasına dayanmaktadır. Çalışanın çevresinde bulunan ve onunla iş veya dostluk ilişkisi içerisinde bulunan emsal seviyedeki iş arkadaşları, 360^o performans değerlendirme sürecinin önemli bir veri kaynağı durumundadır. Çünkü emsal seviyedeki iş arkadaşları, çalışanı yakından tanıdıklarından, onun performansı hakkında da bilgi verebilecek geçerli ve güvenilir bir değerleyici durumundadırlar. Örneğin; çalışanın işe devamlılığı, yardımlaşmaya sevmesi, çalışma hevesi, bilgi paylaşımı ve takım çalışmalarındaki rolü konusunda iş arkadaşlarının oldukça fazla katkı ve engin düşünceleri olacaktır.

            Bu yöntemle yapılan değerlendirmeler uzun yıllar işletmeler tarafından uygulanmış ve oldukça başarılı sonuçlar aldığı görülmüştür. Ancak bazı işletmelerde çalışanın arkadaşları tarafından yapılan değerlendirmelerin insan kaynakları departmanı tarafından değil, çalışanların birinci amirleri tarafından görülmek, onaylanmak veya değerlendirilmek istemeleri durumlarıyla karşılaşılmış ve bunun sonucunda sisteme güven azalmıştır. Bu yüzden veri kaynağının gizliliğinin sağlanması ast değerlendirmesinde olduğu gibi iş arkadaşlarınca yapılan değerlendirmelerde de oldukça önemli bir nitelik olarak yer almaktadır.

            Emsal seviyedeki veri kaynaklarının seçimi titizlikle üzerinde durulması gereken bir konudur. Çünkü iş arkadaşları çalışanla husumeti olan veya aşırı derecede yakınlığı olan kişilerden seçilmesi durumunda değerlendirmenin nesnelliğine gölge düşmüş olacaktır. Aynı şekilde birbirlerini değerleyen kişiler arasında terfi, transfer gibi konulardan kaynaklanabilecek bir rekabetin olması hâlinde performansa ilişkin nesnel geribildirimler sağlamak mümkün olmayabilir. Bu nedenle, terfi ve ücret artışı konularında verilecek kararların bu tip değerlendirmelere dayandırılmaması önerilmektedir. Buna karşın belirli kilit işleri yapacak atamalarla ilgili kararların alınmasında iş arkadaşlarından elde edilen verilerin büyük ölçüde etkili olduğu görülmektedir.

            Emsal seviyedeki veri kaynakları genellikle takım çalışmasına değer veren ve performans seviyesi yüksek olan kişilerden seçilmesi gerekmektedir. Ancak bu yöntemde kötü performans notu veren iş arkadaşı ile daha sonra olumsuz ilişkiler kurma veya ona misilleme yapmak arzusu az da olsa görülmekte ve örgüt içi huzurun bozulmasına neden olabilmektedir.

            Emsal değerlendirmeleri örgüt içerinde katılımcı bir kültür oluşmasına katkı sağlayan bir uygulamadır. Ayrıca çalışanlar performans değerlendirme sistemine sağladıkları girdi dolayısıyla seslerinin duyulduklarını hissedeceklerinden motivasyonları da olumlu yönde etkilenmiş olacaktır. Çalışanın performansının ölçülmesine farklı bir bakış getiren bu uygulama 360^o performans değerlendirme sürecinin vazgeçilmez bir halkasını oluşturmaktadır.

            Bu değerlendirme yöntemi katı hiyerarşik yapının söz konusu olduğu örgütlerde uygulama alanı bulmakta zorluk çekmektedir. Ancak günümüzde hiyerarşik yapılanmadan ziyade çağdaş yapılanmanın söz konusu olduğu örgütlerde bu yöntemin, tek başına değil 360^o performans değerlendirme yönteminin bir tamamlayıcısı olarak kullanılması daha uygun sonuçlar verecektir.           

            Müşteriler (Müşteri Değerlendirmesi)

            Müşteriler örgüte değer katan ve rekabet avantajını arttıran önemli veri kaynaklarından biri olarak 360^o performans değerlendirme yönteminin önemli bir halkasını oluşturmaktadırlar.

            Müşteriler iç ve dış müşteri olmak üzere iki bölümde sınıflandırılmaktadır. Örgütte bulunmayan, sadece üretilen mal ve hizmeti satın alan kişiler dış müşteri, öğrenciler veya çalışanlar gibi örgüt içinde bulunan ve örgütün hizmetlerinden istifade eden kişiler ise iç müşteri olarak isimlendirilmektedir.

            Toplam kalite yönetimi anlayışının yaygınlaşmasıyla, 1990’lı yıllardan itibaren ön plana çıkan trendler rekabet ve müşteri üzerine odaklanmadır. Örgütlerin rekabet edebilir bir durumda kalabilmeleri için mümkün olan en yüksek verimlilik derecesine ulaşmaları gerekmektedir. Yüksek verimlilik ise üst düzey performans göstermeyi gerektirmektedir. Bu bağlamda, en doğru ve en güvenilir performans ölçüm sonucu tek perspektiften değil, çalışanın etrafındaki tüm insanlardan gelen geribildirimler sayesinde elde edilecektir.

            Müşteri odaklılık ise müşterilerin ihtiyaçlarını ve beklentilerini tam olarak karşılayarak onları memnun edecek bir anlayışa sahip olmayı gerektirmektedir. Çeşitli bilim adamlarının açıklamalarında en önde gelen ortak nokta tüketiciye yönelik tutumun benimsenmesi ve tüketici tatmini yoluyla kâr sağlanmasıdır. Bu durumda, örgütsel başarının müşteri istekleri, beklentileri ve standartlarının örgüt tarafından bilinmesine bağlı olduğu görülmektedir. 360^o performans değerlendirme yöntemi örgütlere müşterilerinden bilgi elde etmelerini ve bu bilgilere göre hareket etmelerini olanak sağlamaktadır.

            Hizmet kalitesi, müşteri duyarlılığı, tutum ve davranış, bilgi ve beceri yeterliliği gibi konularda müşterilerden geçerli ve güvenilir veriler elde edilebilmekte ve bu bilgilerin sağlanmasında mülâkat, anket ve telefon görüşmeleri gibi yöntemler kullanılmaktadır. Müşteriler özellikle iş yaşamındaki kalite ve servis uyumunu ölçmede en iyi kaynak durumundadır. Müşterilerin performansa ilişkin görüşlerine başvurulması, müşteri ile örgüt arasında sağlam temeller üzerine kurulmuş bir bağ oluşmasına imkân vermektedir.

            Geribildirim veren müşterilerin arasında iç müşterilerin bulunması ayrı bir önem taşımaktadır. Çünkü toplam kalite yönetimi anlayışı çerçevesinde iç müşteri kavramı önemli bir yer teşkil etmektedir. Bu şekilde örgütlerden, kendi faaliyetlerinin çıktılarını kullanan tüm bölüm, birim ve kişileri, tatmin edilmesi gereken bir müşteri olarak görmesi istenmektedir.

            Müşteriler örgütün ürünleri veya hizmetlerinin kalitesini değerlendirme konusunda bazen yöneticilerden daha başarılı olabilmektedir. Çünkü yöneticilerin sınırlı          bilgileri veya perspektifleri olabilmektedir. Bu yüzden örgütler, kendi içlerinden gelen geribildirimlere ilâve olarak müşterileri de değerlendirme sürecine katmaktadırlar. 

            Çalışanın Kendisi (Kişisel Değerlendirme/Özdeğerlendirme)

            360^o performans değerlendirme sürecinde; çalışanın, kendisi veya performansı hakkındaki bireysel görüşlerini değerlendirmeye yansıtmasına kişisel değerlendirme denir.

            Kişisel değerlendirme ile, kendi performansını ifade eden çalışan ve yöneticiler yapılan iş veya üretilen çıktıları kullanacağı gibi ifadelerini sayısal olmayan tanımlarla da yapabilirler. Kişisel değerlendirme yöntemi en üst düzeyde görev yapan veya başkalarının değerlendirmesinin uygun olmadığı görevlerde çalışan personelin değerlendirilmesinde tek veri kaynağı olarak, münferit bir şekilde kullanılabileceği gibi, 360^o performans değerlendirme yönteminde çoklu veri kaynaklarından biri olarak değerlendirme sürecine katkı sağlamaktadır.

            Performans değerlendirme ile ilgili yapılan araştırmaların çoğu konunun öznesi olan değerlenenin bakış açısı yerine değerleyiciye, yöntemin güvenilirlik ve geçerliliğine yoğunlaşmıştır. Performans değerlendirme sistemi, çalışanın kendisi dâhil bütün katılımcılar tarafından adil bir katılım sağlanmadığı takdirde etkin olmayacaktır.

            Çalışanlar performans hedeflerinin ve değerlendirme ölçütlerinin saptanmasına katkı sağladıkları, kendi kendilerini değerlendirdikleri ve gösterdiği performansı değerlendiricilerle tartıştıkları takdirde örgütün amaçları doğrultusunda ekip çalışmasına daha eğilimli olurlar.

            Çalışanların kendi kendilerini değerlendirmeye teşvik edilmesi onlara, tüm değerlendirme sürecine kendi yaptıkları katkının çok önemli olduğuna ilişkin güçlü bir mesaj verir. Çalışanın kendini iyileştirmeye açık alanları ile profesyonel olduğunu kabul ettiği yanlarını değerlendirmesi, ortaya koyması kendini çok iyi tanıması ve geliştirmesi için oldukça önemlidir.

            Kişisel değerlendirme, ast ve emsal değerlendirmesi gibi oldukça fazla direnç gösterilen yöntemlerden biri olarak kabul edilmektedir. Direnç gösterenler, çalışan hak etmemesi durumunda bile kendisine en yüksek notu vereceği, bu şekilde değerlendirmenin nesnel olmayacağı görüşünü savunmaktadırlar. Thornton (1980:263;)  çalışanların kendi performanslarını yüksek değerlendirme hatası yaparak değerlendirme eğiliminde oldukları ve bu değerlendirmelerin, amir değerlendirmeleriyle paralellik göstermediğini iddia eden bazı çalışmalara rastlandığını ifade etmektedir.

            Bununla beraber, yapılan bazı araştırmalar göstermiştir ki, kişisel değerlendirmelerde çalışanlar kendilerine karşı bazen yüksek değerlendirme hatası yapsalar bile, çoğunlukla kendilerine karşı nesnel ve biraz da sert olabilmektedirler. Hatta kişisel değerlendirmelerinde üstlerinden daha sert olabilen çalışanlarda bulunmaktadır. Bu duruma uzmanlar tevazu faktörü olarak isimlendirmektedir. Kişisel değerlendirme, çalışan tarafından örgüt yönetiminin kendisine güvenmesi anlamı taşıdığından, örgüt yönetimine karşı mahcup olmamak maksadıyla çalışanların kendilerine yaptıkları değerlendirmelerde daha dikkatli davrandıkları gözlemlenmektedir.

            Kişisel gelişimin tesis edilmesi için önemli faktörlerden birisi de özfarkındalığın sağlanmasıdır. Özfarkındalık bireyin; kişiliği, tercihleri ve yeteneklerini ve bu özelliklerinin bazı görevleri yerine getirmeye katkılarını anlayabilmesidir. Özfarkındalık seviyesi gelişmiş olan kişiler gereken durumlarda sahip oldukları yeteneklerini devreye sokabilir ve daha az yetenekli oldukları alanlarda gelişim için çaba sarf edebilirler. Özfarkındalık artımının kişilerde olumlu yönde davranış değişikliğine yol açması kaçınılmazdır. 360^o performans değerlendirme yöntemi ile özfarkındalığın artmasını sağlamak mümkündür. Kısaca performans düzeyi, özfarkındalığın artması ile doğru orantılı olarak artacaktır.

            360^o performans değerlendirme sistemi içerisinde başkalarının kendisi hakkında düşünceleri ile kendi düşüncelerini karşılaştırma imkânı bulan çalışanlar, bu düşüncelerin örtüşen ve çatışan noktalarını saptama ve performansı hakkında daha geçerli bilgi sahibi olurlar. Bireyler, davranışları ve bunların diğer insanlar üzerinde ki etkileri hakkında düşünme fırsatı bularak özfarkındalığı arttırmanın yanı sıra, farklı davranış biçimlerini geliştirme yönünde motive olacaklardır.

            Örgüt yönetimlerinin, kişisel değerlendirmesini nesnel bir şekilde yapabilecek düzeyde sorumluluk taşıyabilen, daha tutarlı veriler üretebilecek kişiler için, daha fazla motivasyon ve iş tatmini sağladığı, ayrıca çalışanların gelişme amaçlarına daha fazla katkıda bulunduğu bilinmektedir.

            Performans değerlendirme kişişel gelişimin sağlanmasında bir araç durumunda olduğundan, kişisel değerlendirme yöntemi ile çalışanın kendisi ile ilgili algısındaki doğruluk payı oldukça artacaktır. Bu şekilde kişisel değerlendirme gelişimin sağlanmasında önemli bir etken durumunda olacaktır.

            Performans değerlendirme bir başkası tarafından yapıldığında savunma mekanizması harekete geçer. Oysa kişi kendi değerlendirmesini yaptığında savunmacı davranışları minimuma iner ve değerlendirme sonunda yetersizliğini fark ederek kendini geliştirme çabası içine girer. Kendi kendini değerlendiren kişiler arasında olumsuz davranışlarını olumlu gibi gösterme gayreti çok fazla karşılaşılan bir durum değildir. Çünkü bireyler olumsuzluklarının yüzlerine vurulması endişesi taşıdıklarından genellikle nesnel değerlendirme eğiliminde olmaktadırlar.

            Kişisel değerlendirme her şeyden önce, çalışanları güçlü ve zayıf yanları hakkında düşünmeye ve gelişimleri için amaçlar koymaya zorlayan bir kişisel gelişim aracıdır. Ayrıca üstlerin kendi değerlendirmelerini, çalışanların kişisel değerlendirmeleri ile karşılaştırma imkânı bulması bu değerlendirme çeşidini popüler kılmaktadır.  Bu maksatla çalışanın kendisi, 360^o performans değerlendirme sürecinin değerli ve güvenilir bir veri kaynağı olarak kabul edilmektedir.

            Kendi kendini değerlendirme değerlendirme yöntemini uygulayan ve başarılı sonuç almış örgütler bulunmaktadır. Bunlardan birisi Global Bilgi isimli firmadır. Global bilgi’nin çalışanlardan gelen bir fikir üzerine geliştirdiği CC Dashboard yazılımı ile, örgütün tüm çalışanları gerçek zamanlı olarak kendi performans değerlendirmelerini yapabilmektedir. Expo 2006’nın en iyi ürün ödülünü kazanan CC Dashboard yazılımı ile performans gelişiminde kısa sürede yüzde 6,5`lik bir artış sağlandığı ifade edilmektedir. Ancak bu örnekte kişisel değerlendirme başlı başına bir değerlendirme yöntemi olarak uygulanmaktadır. Bu haliyle bile başarılı olmuştur. Ancak tek başına değil, 360^o performans değerlendirme yönteminin bir parçası olarak kullanıldığı takdirde kişisel değerlendirme daha başarılı sonuçlar verecektir. 

            Mevcut Raporlar ve Dokümanlar

            360^o performans değerlendirme yönteminde kullanılan veri kaynaklarından biri de, örgüt içerisinde kullanılan raporlar, istatistikî bilgileri, tutulan ve güncellenen yazılı dokümanlardır. Bu kapsamda; bilânço, satış rakamları, üretim rakamları, denetim sonuçları, kaynakların kullanımı ile ilgili raporlar, kaynakların kullanımında örgüte sağlanan kazanç istatistikleri, hatalı üretim raporları, bölümler arası kapasite ve kârlılık karşılaştırmaları, alınan ödüller, cezalar, yüksek lisans ve doktora gibi ilâve eğimler, alınan yabancı dil notları gibi rapor ve dokümanlar çoklu veri kaynağı olarak değerlendirme sürecine katkı sağlamaktadır.

            Çalışanların birbirleri arasındaki farkı ortaya koyan bu dokümanlar, çalışanların emeğinin karşılığı olarak performans notuna yansıtılması değerlendirmenin kalitesine büyük katkı sağlamaktadır. Çünkü kişisel gelişime harcanan gayret ve yapılan işin sonucu bu belgeler ile resmîleşmektedir.

            Mevcut raporlar ve dokümanların performans notuna yansıması belli bir yüzde üzerinden olmalıdır. Bu notlar örgütün insan kaynakları departmanı tarafından rapor ve dökümanlar üzerinden kanaat olarak verilebileceği gibi, 100 üzerinden aşağıda belirtildiği şekilde bir değerlendirme formu da kullanılabilir. 

                       

Rapor ve Dokümanların Değerlendirme Sürecine Katkısı
KONU	PUAN	ÖLÇÜT
Yabancı dil seviyesi	20	Bildiği yabancı dil sayısı ve seviyesi nedir? Alınan dil notları nelerdir?
Eğitim durumu	15	Üniversite, yüksek lisans, doktora bitirme durumu nedir?
Yayınları	15	Makale, kitap yayımlamış mı? Bildirisi varmı?
Katıldığı bilimsel toplantılar ve aldığı eğitimler	15	Katıldığı seminer, sempozyum ve toplantılar nelerdir? Mesleği ile ilgili aldığı eğitimler nelerdir?
Mesleki raporlar	20	Üretim, denetim, kalite vb. raporlar ile bilanço da çalışanın görülen performansı nasıldır?
Takdir ve ceza durumu	15	Performans döneminde aldığı takdir ve cezalar nelerdir?
Toplam	100
Çalışana ölçütleri karşılama oranı kadar, puan verilir ve 360o performans değerlendirme yöntemi sonucunda alınan puan katılım yüzdesine göre değerlendirmeye yansıtılır.

            Diğer Veri Kaynakları

            360^o performans değerlendirme yöntemi çoklu veri kaynaklarından gelen geribildirimlere dayandığından örgüt yapısına ve işin özelliğine göre farklı veri kaynaklarının kullanımına açık bir değerlendirme yöntemidir.

            Öğretmen değerlendirmesinde veri kaynağı olarak, denetimlerden alınan puanlar, veliler, okul aile birliği temsilcileri, öğrencilerinin sınavlardan alacağı notlar diğer veri kaynakları arasında sıralanırken, aynı şekilde bir yöneticinin değerlendirmesinde, psikolojik durumunu yansıtan raporlar, daha önce çalıştığı işte bulunan astları, üstleri veya çalışma arkadaşları, mahalleden, apartmandan veya çocukluk döneminden iletişim içinde bulunduğu kişiler ve çalışanın işyerindeki geçmişi de diğer veri kaynakları olarak değerlendirme sürecine dâhil edilebilir.

            Veri kaynaklarının miktarı, değerlendirecek çalışanın işinde bulunan risk faktörlerine göre değişmekle beraber esas olarak çalışan hakkında değişik açılardan yeterli bilgi alınacak şekilde tespit edilmelidir. Unutulmamalıdır ki veri kaynaklarının hiç biri değersiz değildir. Bazen hiç ummadığımız bir veri kaynağı, örgütsel veya kişisel katkı adına çok değerli bir bilgi verebilir.