360 DERECE PERFORMANS DEĞERLENDİRME SÜRECİ

360^o PERFORMANS DEĞERLENDİRME SÜRECİ

            360^o performans değerlendirme yönteminde, sadece amirden gelen değil, çalışanın bağlantılı olduğu diğer bireylerden gelen geribildirimler ve mevcut raporların da  (günlük ve direkt raporlar) değerlendirmeye katılması açısından, başta sicil değerlendirme olmak üzere diğer geleneksel değerlendirme yöntemlerinden farklılıklar göstermektedir.

            Performans yönetim sistemi, kurumun her kademesinden geribildirim alınmasını öngörmektedir. Bu yaklaşım, 360 derece performans değerlendirme yöntemini farklı bir değerlendirme tekniği olarak ön plana çıkartmıştır.

            Performans değerlendirme uygulamaları olarak Türkiye’de ve Dünyada çeşitli yöntemler kullanılmakla beraber, çoklu veri kaynaklarından alınan verilere dayalı olarak yapılan 360^o performans değerlendirme yöntemi, son dönemlerde diğer yöntemlere göre daha fazla ve artan oranda kabul gördüğü görülmektedir.

            Aslında,  birçok örgüt çoklu veri kaynağına dayalı olarak yapılan değerlendirmeleri, gayriresmî olarak eski dönemlerden beri  uygulamaktadır. Hangi değerlendirme sistemi kullanılırsa kullanılsın, amirler emrinde çalışan personelle alakalı bilgi toplamak için çalışanın irtibat kurduğu diğer kişiler ile konuşmaktadır. Ancak bu şekilde bilgi veren kişiler isimlerini gizli tutmak kaygısı içinde olduklarından çoğu zaman şahsî menfaate dayalı güvenilir gibi görülen, ancak sahte bilgiler verebilmektedir. Bu durum sürecin güvenirliğine gölge düşürmekte ve çalışanın kariyerini olumsuz yönde etkileyebilmektedir. Artık 360^o performans değerlendirme yönteminin resmîleştirilmesi, adil ve tutarlı hâle getirilmesi gerekmektedir (Edwards, Ewen, 1996/a;18). Söz konusu gayriresmî kaynaklı geribildirimler çalışan gelişimine yararlı olmak yerine, çalışanlar arasında huzursuzluk yaratmaktan öteye gitmemektedir.

Bazı çalışanlar üstlerinden, kariyerlerini çıkmaza sokacak bazı tehlikeler içeren davranış biçimleri hakkında aldıkları eleştirilere kulak asmazken, bazıları meslektaşlarının gördükleri saygı davranışlarında motive edici bir etkiye sahip olabilir. 360^o performans değerlendirme yöntemi, emsal seviyedeki arkadaşların, yani iş arkadaşlarının performans anlayışlarını yansıtır. Bu kapsamda; bir üstün yargısı önemsenmez ve dikkate alınmazken, meslektaş ve iş arkadaşlarının fikir birliğine vardıkları geribildirimlerin inandırıcı olma avantajı vardır.

            Yapılan araştırmalar göstermiştir ki çalışanlar, sadece amirinin görüşüne dayalı olarak, genellikle yılda bir kez yapılan geleneksel sicil değerlendirme uygulamasından memnun görülmemektedirler. 360^o performans değerlendirme yöntemi ile değerlendirme sonuçlarına kalite geldiği ve daha gerçekçi sonuçlar alındığı görülmektedir.

            Değerlendirenin duyguları ve değerlendirme arasındaki bağın araştırıldığı bir ampirik çalışmada yöneticiler ile astlar arasındaki ilişkiler irdelenmiş ve bu araştırma sonucunda ortaya çıkan lider-üye karşılıklı değişim teorisinde, değerlendiriciler tarafından gruptaki üyelere, grupta olmayan üyelere oranla daha çok güven, etkileşim, destek ve mükâfatlar verildiği tespit edilmiştir. Buradan çıkan sonuca göre, Heneman vd., yöneticilerin değerlendirmelerinde ön yargılı davrandıklarını öne sürmüştür. Çünkü değerlendiricilerin davranışları, grup içi ve dışındaki konum ve değerlendirilenler tarafından etkilenebilmektedir. Yöneticileri tarafından beğenilen çalışanlar iyi performans için daha saygın duruma gelirken, beğenilmeyen çalışanlar düşük performanstan sorumlu tutulurlar. Sonuç olarak, mükâfat, görev belirleme ve seçme kararlarında başarı liderlerin, yukarıda bahsedilen faktörlerden ne kadar etkilenebilecekleri, nesnel olup olamayacakları ve onların iyi lider olup olmadıklarına bağlı olacaktır. Bu düşünceler mutlak amir düşüncesinin egemen olduğu geleneksel performans değerlendirme yöntemlerinin yetersizliğini ortaya koyması bakımından dikkat çekmektedir.

            360^o performans değerlendirme yönteminde çalışanlar hakkında; diğer çalışanlarla ilişkilerdeki uyum becerisi, örgütsel değişime ayak uydurma yeteneği, liderlik kabiliyeti, görev başarısı, astlarını yetiştirebilmesi, iş sonuçları ve mesleki gelişiminin ne durumda olduğu vb. konularda çoklu kaynaklardan gelecek verilerle, örgüt yönetiminin daha çok ve doğru bilgi alabilmesi mümkün olmaktadır.

            Geleneksel performans değerlendirme yöntemlerinde yönetici, astlarını değerlendirirken performans değerlendirme hatalarından birini yapmışsa, çalışanla ilgili örgüt genelinde yanlış kanaat oluşacaktır. Geleneksel yaklaşımlarda verilen kararların test edilmesi de oldukça zordur. Ancak 360^o performans değerlendirme yönteminde çoklu kaynaklardan elde edilen veriler kullanıldığı için, hem çalışanın geniş perpektifli bir bakış açılarıyla değerlendirilmesi söz konusu olacak hem de herhangi bir kişiden gelecek olumlu veya olumsuz değerlendirmenin diğer kişilerin görüşleriyle test edilmesi mümkün olacaktır. Bu sebeple, 360^o performans değerlendirme yöntemi, etkin bir akıllı karar sistemi olarak yönetsel kararların uygulanmasında bizi en sağlıklı bilgiler sunan performans değerlendirme yöntemi olarak bilinmektedir.

            360^o performans değerlendirme yöntemi, bir çalışanın davranışları ve bu davranışların etkileri hakkında, farklı kaynaklardan veya açılardan alınan değerlendirmeler birleştirilerek, bireysel gelişim amaçlı ve personel belirleme kararlarında kullanılmaktadır. Buna göre değerlendirme yapan kişiler astlar, çalışma arkadaşları, parçası olduğu proje takımlarının diğer üyeleri, çalışanın kendisi, üstler, müşteriler, tedarikçiler olabilir. Çalışanın performansının çoklu veri kaynaklarına göre değerlendirilmesi, 360^o performans değerlendirme yöntemini diğer performans değerlendirme yöntemlerine göre daha etkin kılmaktadır.

            360^o performans değerlendirme yönteminin çoklu kaynakların alınan bir geribildirim sistemi olduğu ve tam bir performans değerlendirme yöntemi sayılamayacağı, bu nedenle performans değerlendirme yöntemi olarak sadece 360^o performans değerlendirme yöntemi bel bağlanmaması ve 360^o performans değerlendirme yönteminin örgütte resmî olarak kullanılan performans değerlendirme sisteminin yerine kullanılamayacağına dikkat çekilen bazı görüşler olmakla beraber, bu görüşlere katılmak mümkün değildir. 360^o performans değerlendirme yöntemi geçerli ve güvenilir değerlendirme sonuçlarının alabilmesi ve örgütsel etkililiği artıracak yönetsel kararların isabetli olarak alınması maksadıyla,  resmî ve özel kuruluşlarda ana değerlendirme sistemi olarak derhal uygulamaya geçilmelidir.

            360^o performans değerlendirme yönteminin örgüt içerisinde kurulması ile beraber kültürel ve yapısal değişimlerinde tesis edilmesi gerekmektedir. Yöneticiler sistemin idamesi açısından önemli bir faktör olarak yer almaktadır. Yönetici bu sistemde önce kendisini tanıyıp örgütsel ve yapısal değişimi sağlamak için gayret göstermeli, daha sonra astlarında davranış değişikliği yaratmanın yollarını aramalıdır.

            Bazı çalışanlar performansları hakkında hiçbir fikre sahip olmadan yıllarca çalışma hayatlarını sürdürmektedir. Performansları ile ilgili olarak hiçbir geribildirim almamakta ve gelişimini tesis edecek araçları kullanamamaktadır. Günümüzde gelişmiş ülkeşlerde ve büyük örgütlerde tek ve ana değerlendirme sistemi olarak kullanımı büyük bir hızla yayılan 360^o performans değerlendirme yöntemi sağladığı faydalar asçısından olumlu bir performans değerlendirme uygulaması olarak dikkat çekmektedir.

            Bu bölümde 360^o performans değerlendirme süreci, öncelikle kavramsal boyut olmak üzere tüm yönleriyle ele alınacaktır.