Geleneksel
performans değerlendirme yöntemlerinin yol açtığı sorunları ortadan kaldırmak
ve performans değerlendirme işlevlerinden elde edilen
çıktıları maksimize etmek amacıyla geliştirilen yöntemlere çağdaş performans
değerlendirme yöntemleri ismi verilmektedir.
Çağdaş performans değerlendirme
yöntemlerinde; katılımcılık, geribildirim, gelişim sağlama, somut çıktılar,
standartlaşma ve iş performansı ölçme geleneksel yaklaşımlara göre ayırt edici
özellikler olarak görülmektedir.
Bu bölümde, literatürde bulunan ve çağdaş performans değerlendirme
sistemleri adı altında geçen; 360o performans değerlendirme,
değerlendirme merkezi uygulamaları, e-anket değerlendirme, amaçlara göre
değerlendirme, dengelenmiş gösterge, beşeri aktiflerin hesaplanması ve direkt
indeks yöntemleri olmak üzere toplam yedi çeşit performans değerlendirme
yöntemini incelenecektir.
Çağdaş değerlendirme yöntemlerinin
özelliklerini tam olarak bünyesinde taşıyan ve tüm dünyada kullanımı çığ gibi
büyüyerek artan 360o performans değerlendirme yöntemi bu kitapta
çoğu kez çağdaş performans değerlendirme yöntemlerini temsilen aynı anlamda
kullanılmıştır. Anılan performans değerlendirme yöntemi, kitabın üçüncü
bölümünde ayrıntılı olarak anlatılacağından bu bölümde detaya girilmemiştir.
360o Performans Değerlendirme Yöntemi
Geleneksel
sistemler, tek boyutlu işleyen, yöneticinin personeli değerlendirdiği bir
süreçtir. Özellikle, bu süreçte değerlendiricinin değer yargıları, duyguları
devreye girmekte, nesnellik ve güvenirlik konusunda şüpheler ortaya çıkmakta ve
bu anlamda açıklık, katılım, güven ve nesnellik önemli performans değerlendirme
ölçütlerini olarak dikkat çekmektedir.
360o performans değerlendirme yöntemi çalışanın çoklu veri
kaynaklarından alınan geribildirimlerin
değerlendirilmesi ve bir sonuca ulaşılması esasına dayalı bir performans
değerlendirme yöntemidir. Bu yöntem ile tek kişinin değerlendirme yapmasından
kaynaklanan hataları en aza indirmek amaçlanmaktadır.
360o performans değerlendirme yönteminde veri kaynakları,
çalışanın amiri, kendisi, emsal statüdeki çalışma arkadaşları, iç ve dış
müşteriler veya astları olabileceği gibi üretim raporları, denetim sonuçları,
yazılı sınavlar vb. olabilir. Çalışanın temasta olduğu kişilerin yani 360o çevresinin değerlendirmeye katılması sebebiyle yöntemin
ismi 360o Performans değerlendirme
yöntemi olarak ifade edilmektedir. Çalışanın performansının çoklu veri kaynaklarından
alınan bilgiler dâhilinde
yapılması yöntemin diğer yöntemlere göre daha net olarak algılanmasına neden
olmaktadır.
360o performans değerlendirme yöntemi dünyada yaygın olarak
kullanılmakla birlikte ülkemizde yeterince anlaşılamamış ve uygulama alanı
bulamamıştır. Bunun nedeni; uzun yıllar sicil değerlendirme sistemini
kullanmış, hiyerarşik yapılanmanın yerleştiği örgütlerde, astların üstlerini
veya öğrencilerin öğretmenlerini değerlendirmesi gibi bir düşüncenin
yöneticiler tarafından kabullenememesinden kaynaklanmaktadır.
Yönetsel kararlarda doğru yaklaşımların
sergilenmesinde örgüte büyük katkıları olan bu yöntem, çalışanların,
dolayısıyla örgütlerin gelişimine büyük katkıları olduğu mevcut uygulamalardan
anlaşılmaktadır.
Değerlendirme Merkezi Uygulamaları
Değerlendirme
merkezi, çalışanın gelecekteki muhtemel performansının analiz edildiği uygulamalardır.
Bu uygulamalar ile bireylerin mesleki gelişimi hedeflenmektedir. Genellikle
orta ve üst düzey yönetici veya adaylarına uygulanan bu yöntem ile ilk amir
değerlendirmesine göre daha iyi sonuçlar alındığı yapılan araştırmalar ile
tespit edilmiştir.
Son
yıllarda örgütlerin performans değerlendirme maksadıyla sıklıkla başvurduğu bu yöntem,
kişinin mevcut ve potansiyel yetkinlikleri hakkında kapsamlı ve nesnel bilgi
edinilmesi amacıyla birden çok ve farklı değerlendirme tekniğinin
kullanılmasını kapsamaktadır. Değerlendirme merkezinde yer alacak grubun
üyeleri birbirlerini ilk defa görecek şekilde oluşturulurlar. Adaylar özel mülâkatlardan
elde edilen sonuçlara göre gerçekleştirilen bilgi yetenek testi uygulamaları
veya temel bireysel özelliklerindeki benzerliklerine göre gruplara ayrılırlar.
Verilenen problemleri çözmeleri ve işe ilişkin karar vermeleri istenir.
Yöneticilerden hayatta karşılarına çıkabilecek gerçek problemlerle karşı
karşıya kalmaları sağlanır. Bu şekilde yöneticilerin bu problemleri çözmede
gösterecekleri başarı konusunda bilgi edinilmiş ve gelecekte göstereceği
muhtemel performansı tahmin edilmiş olacaktır.
Değerlendirme
merkezlerinde sorunlar kısa aralıklarla tartışılmakta, değer yargıları
kullanılmamakta ve ücret yükselmeleri ile değerlendirme sonuçları arasında bir
ilişki kurulmamaktadır. Değerlendirme merkezlerindeki çeşitli sınavlar ve
uygulamalar özellikle çalışanın bilgilerini tazelemesi ve kendini geliştirmesi
açısından önem arz etmektedir. Bu uygulamalar, potansiyel üst düzey
yöneticilerin belirlenmesi, kuruluş içerisinde yüksek performans gösteren
kişilerin yönetici ve uzman kadrolara yönlendirilmesi ve kişilerin
gelişimlerinin sağlanmasında önemli bir rol oynayarak ileriye yönelik planların
oluşturulmasında önemli bir yere sahiptirler.
Değerlendirme
merkezlerinde, adayların güçlü ve zayıf yönlerini belirlemek amacıyla iş
benzeri ortamlar oluşturulmaktadır.
Değerlendirme Merkezlerinde Oluşturulan Adayların Güçlü ve Zayıf
Yönlerini Belirlemek Amacıyla İş Benzeri Ortamlar
|
||
Psikolojik testler
|
Bilgisayar tabanlı yönetim
oyunları
|
Lidersiz grup tartışması.
|
Derin görüşme.
|
Geçmişin öykülendirilmesi.
|
Sepet alıştırmaları.
|
Karar alma alıştırmaları.
|
Vak’a çalışmaları.
|
Taklit edilmiş iş ortamı.
|
Değerlendirme
merkezlerinin uygulamaları örgüt içinde de yapılabilmekte ancak genellikle
danışman şirketlerce uygulanmaktadır. Performans değerlendirme sürecini uygulayacak kadroyu
barındırmayan örgütler bu sayede yetkinlik taşıyan kişilerle çalışma fırsatına yakalayacaktır.
Bu
uygulamalarda kullanılan araçlar iş ortamında karşılaştırılan olayların veya
problemlerin benzetimi olması gerektiğinden, bunu sağlayabilmek bazen güç
olabilmektedir. Ayrıca çalışanlar yıl boyunca gösterdikleri performansın
kendilerini hiç tanımayan kişiler tarafından bir gün içinde ölçülmesinden
strese girebilmekte ve bu da çalışanların performansının düşük olarak
görülmesine neden olabilmektedir.
E-Anket Değerlendirme Yöntemi
İletişim teknolojilerinin gelişimi ile
birlikte çalışanlar artık haberleşirken şirket içinde ofis içinde intranet (iç ağ)gibi yerel ağlarını,
ofis dışında ise e-posta
kullanmaktadırlar. Bu teknolojilerin insan kaynakları yönetim araçlarına dâhil olması fazla uzun
sürmemiştir. Performans değerlendirme araçlarından biri olan anketlerin,
şirketlerin elektronik ortama geçişi ile kullanılabilirlik alanı
fazlalaşmıştır.
Bu teknolojik gelişmeler neticesinde
çalışanların intranet veya e-posta ile anket doldurması sağlanabilmektedir.
E-Anketler ile, hem daha büyük kitlelere ulaşılabilmekte, hem de daha kısa
zamanda cevap alma imkânı doğmaktadır. Ayrıca verilerin elektronik ortamda
toplanması ve analiz süresinin kısalması, anılan teknolojik gelişmelerin
kullanıldığı diğer alanlar olarak görülmektedir.
Ülkemizde örgütlerin bilgi çağının
bu nimetlerinden yararlanma yönünde ilgilerinin olduğu görülmektedir. Bu
kapsamda; örgüt, grup, ekip ve bireylerin performansını ölçmek için tasarlanmış
pek çok yazılım bulunmaktadır. Bu yazılımlardan bazıları
şunlardır:
Örgüt, Grup, Ekip Ve Bireylerin
Performansını Ölçmek İçin Tasarlanmış Yazılımlardan Bazıları
|
ProLease
tarafından geliştirilen 360° performans değerlendirme yazılımı 360o performans
değerlendirme mantığına göre çalışmaktadır. Bu yöntemle; değerlendirme ve
sonuç analizleri web üzerinden gerçekleştirilebilir, dinleme ve değerlendirme
girişleri uzaktan gerçekleştirilebilir, yönetilebilir ve raporlanabilir,
müşteri bazlı çalışır ve her grup için farklı sistemler kurulabilir, müşteri
grupları performans sistem yöneticisi tarafından kurgulanır ve tanımlanır,
her müşteri grubu için farklı performans ölçütleri ve sayısal modelleme
kullanılabilir, müşteri grupları içerisinde performans ölçütleri
değiştirilebilir, eklenebilir, çıkartılabilir ve belirtilen değişikliklerin
gerçekleştirilmesi kodlara müdahaleyi gerektirmez.
|
Likom
Gusto ERP performans yazılımı ile tüm çalışanların performanslarının etkin
olarak takip edilmesi ve bu sayede performans değerlendirmenin adil ve
kontrollü şekilde yapılması sağlanır. Yazılımın özellikleri arasında; farklı
iş kollarında ve farklı pozisyonlarda bölüm, örgüt ya da dönem bazında
değişebilir performans tanımlamalarının yapılması, performans değerlendirmede
personele yönetim tarafından kanaat kullanılması, dönem bazında verilen formüllerle
performans değerlendirme yapılması, performans değerlendirmenin yapılacağı
bölüm ya da personel seçiminin yapılması,
hesaplanan ve manuel olarak girilen puanlamanın performans türüne göre
grafiksel olarak gösteriminin yapılması bulunmaktadır.
|
CC
Dashboard yazılımı kendi kendini değerlendirme esasına göre,
örgütün tüm çalışanlarına gerçek zamanlı performans ölçümü yapabilen bir
e-değerlendirme uygulamasıdır.
|
Canıas
Erp yazılımı kapsamlı bir kurumsal kaynak planlama uygulamasıdır. Standart
yapısında; lojistik, üretim, kapasite kontrol, muhasebe, finans, fiilî
maliyetlendirme, müşteri ilişkileri yönetimi, insan kaynakları yönetimi,
doküman yönetimi, bakım yönetimi, elektronik veri transferi ve kurumsal
karneler (Balanced Score Cards) gibi modülleri içerir.
|
Performans
değerlendirme sisteminin elektronik
ortama taşınmasının çalışan ile yönetici arasıdaki ilişkiyi zedeleyebileceği
doğrultusunda bazı görüşler uzmanlar tarafından dile getirilmekle beraber,
elektronik ortamda yapılan performans değerlendirme uygulamalarının sürecin ancak bir parçası
olduğu unutulmamalıdır. Bu yöntemle yapılan değerlendirmeler yüz yüze yapılacak
performans görüşmelerini ortadan kaldırmayacaktır.
Ön yargıları ortadan kaldırması,
sayısal sonuçlar elde etmenin daha kolay olması, uzaktan erişim kolaylığı olduğu için
çalışanların coğrafî olarak dağılımının yaratabileceği olumsuz etkilerden
uzaklaşılması, çalışana mesai sonrasında kendisi istediği zaman anketin
tamamını veya bir kısmını doldurabilme kolaylığı tanıması, uygulama maliyetinin
düşük olması ve aynı anda birden fazla kişinin değerlendirilebilmesine olanak
sağlaması e-anket değerlendirme yönteminin olumlu
yanları olarak sıralanabilir. Bununla birlikte, sadece büyük örgütler tarafından kullanımına elverişli olması, bu çapta
bir elektronik alt yapıyı sağlamanın oldukça maliyetli olması ve bütün
personelin yeterli eğitim düzeyinde
olmasını gerektirmesi gibi nedenler sistemin sınırlılıkları olarak kabul
edilmektedir.
Amaçlara Göre Yönetim (Değerlendirme)
Amaçlara göre yönetim ilk kez 1954
yılında ünlü yönetim bilimci Peter Drucker tarafından ortaya atılmış bir
kavramdır. Bu yöntem bir yönetim yaklaşımı olmasına rağmen asıl ününü yönetici
değerleme yöntemi olmasından sağlamıştır. Amaçlara göre yönetim kavramı yerine amaçlara yönelmiş yönetim, hedeflere göre sevk ve idare ve hedeflere yönelik yönetim gibi ifadelerinde
kullanıldığı görülmektedir.
Amaçlara göre yönetim kısaca,
belirli bir dönemde astın hedefleri üzerinde üstün ve astın anlaştığı ve bu
hedefleri astın daha iyi başaracağının periyodik olarak görüşüldüğü bir
sistemdir.
Amaçlara göre yönetim, günümüzde her
örgüt ve yöneticiyi yakından ilgilendiren bir yöntem ve onların başarılarını
etkileyen evrensel bir düşüncedir. Bu
yöntemde, her yöneticinin başında bulunduğu bölümün hedefleriyle olduğu kadar
tüm örgütün hedef ve politikalarıyla ilgilenmelerinin gerektiği
vurgulanmaktadır.
Örgüt ve yönetimlerin gelişmesi,
belirlenmiş amaç ve sonuçların geçekleşmesine bağlıdır. Bunun için örgütün,
örgüt içindeki bölümlerin ve çalışanların amaçlarının açık ve ölçülebilir
şekilde tanımlanması gerekir. Amaçların açık ve ölçülebilir şekilde
tanımlanmaması örgütün durumu hakkında bilgi elde etmeyi imkânsız kılacaktır.
Bir birim veya çalışandan ne beklendiği önceden bilinmiyorsa elde edilen
sonuçlarda kolaylıkla değerlendirilemez. Çalışanlar neyi gerçekleştirmeye
çalıştıklarını bilmiyorlarsa, faaliyetlerine yön veremez, yaratıcı olamaz,
yaptıkları işin anlamını kavrayamaz, kendilerini denetleyemez ve sonuç olarak
örgütü benimseyemezler.
Amaçlara göre yönetim dört evreden
oluşmaktadır. Birinci evre örgütle ilgili tüm amaçların belirlenmesi, ikincisi evre geribildirimin sağlanması, üçüncü evre koçluk, dördüncü evre ise değerlendirmenin
yapılmasıdır.
Amaçların belirlenmesi evresinde
örgütsel amaçlar, bölümlere/takımlara ait amaçlar ve tüm çalışanların amaçları,
çalışan ve yöneticilerin ortak katkısıyla belirlenir. Bu amaçlar açık, kesin,
ölçülebilir ve çalışanın görev tanımını net olarak karşılayacak nitelikte
olmalıdır.
Geribildirim evresi ise, işle ilgili
gözlemlenebilir davranışlarla ilgili çalışanlara bilgi verilmesinden oluşur.
Çalışan hangi özeliğini geliştirmesi gerektiği ile ilgili yöneticinin bilgi
vermesini ister. Bu maksatla, örgüt içerisinde belli zamanlarda yöneticiler
tarafından davranışsal geribildirim toplantıları yapılır. Bu toplantılarda çalışanlar
kişilik özellikleri yerine, iş hedeflerini yerine getirmede kullandığı bilgi ve
beceriler açısından bilgilendirilirler.
Koçluk yüz yüze ilişkileri içeren,
başkalarına bilgi sağlama ve beceri transferi temeline dayalı bir geliştirme
tekniği, aynı zamanda etkili bir performans değerlendirme sistemidir. Koçluk evresinde, geribildirim sürecinin işlerlik kazanması
maksadıyla yönetici ile çalışan bire bir görüşür. Koçluk aynı zamanda çalışanın
gelecekteki performansını artıracak bir performans yönetim aracı olarak
kullanılır.
Değerlendirme evresinde ise, tespit
edilen amaçlara ne derecede ulaşılabildiği çalışan ve yöneticilerin ortak
çalışmasıyla belirlenmektedir. Bu çalışmada gerçekleşen ve gerçekleşmeyen
amaçların durumu, gerçekleşme oranı nedensellik ilişkisi kurularak tartışılır.
Bu sayede bir sonraki performans dönemine kaynaklık edecek amaçlarda gerçekçi
bir şekilde tespit edilmiş olur.
Amaçlara göre yönetimde
değerlendirme sadece hedeflerin gerçekleşme zamanlarının bitiminde uygulanan
bir program değildir. Değerlendirme performans dönemi boyunca devam eder. Ancak
dönem sonunda hedefin gerçekleşme derecesi ortaya konur. Çalışanların bu yöntemle
güdülenmelerinin sağlanabilmesi için amaç belirleme faaliyetlerine mutlaka
dâhil edilerek, kendilerine etkin rol verilmesi gereklidir. Amaçların çalışan
ve yöneticilerle beraber tespit edilmesi ve değerlendirilmesi çalışanların daha
fazla gayret göstermesine neden olacaktır. Bu maksatla yöntemin değerlendirmeyle
beraber motivasyon işlevide bulunmaktadır.
Amaçlara göre yönetim uygulamasında
belirlenen amaçlar çalışanın kariyer planlının hazırlanmasında önemli bir aşama
olan bireyin gerçekte ne istediği sorusunun
cevabının verilmesini de sağlamaktadır. Bu da amaçlara göre yönetim
uygulamasının kariyer yönetimine bir katkısıdır.
Dengelenmiş Gösterge Yöntemi
İlk defa Harward Business School
profesörü Robert Kaplan ve David Norton tarafından ortaya atılan dengelenmiş
gösterge yöntemi, işletmenin performansının sadece finansal
çıktılar ile değil müşteriler, içsel süreçler, öğrenme ve gelişme gibi finansal
olarak ifade edilemeyen operasyonel ölçülerle dengelenmiş şekilde ifade
edilmesi gerektiği görüşüne dayanır. Bu yöntem literatürde
kurumsal karne yöntemi veya ingilizce
karşılığı olarak Balance
Scorecard olarak da anılmaktadır.
Dengelenmiş gösterge yönteminin, bir
performans değerlendirme sistemi olmakla
beraber, ayrıntılı bir şekilde tüm bölümlere yayılması, uygulanması ve
geribildirimlerin değerlendirilmesi bakımından bir yönetim tarzını ifade
ettiğini de söylemek yanlış olmayacaktır.
Bu yöntem kısa ve uzun dönemli hedefleri,
finansal veya operasyonel performans ve sonuç göstergeleri arasındaki ilişkiyi,
neden-sonuç hiyerarşisi içerisinde dengeli bir şekilde şirket stratejisine
yansıtmayı ve örgütün sadece bugünkü değil gelecekteki performansını da ölçmeyi
amaçlamaktadır.
Dengelenmiş gösterge fikri,
insanların genellikle örgütlerin performansının değerlendirilmesinde sadece
finansal ölçüleri dikkate alması sebebiyle ortaya çıkmıştır. Günümüzde örgütler
finansal ve operasyonel çıktıları beraber kullanma eğilimindedir.
Dengelenmiş gösterge yöntemi,
örgütlerin görev ve stratejilerini dört ana grupta ölçülebilir hâle getirir.
Dengelenmiş Gösterge Yönteminde
Örgütlerin Görev ve Stratejileri
|
|||
Finansal boyut
|
Müşteri
boyutu
|
Öğrenme
ve büyüme boyutları
|
İç
süreçler
|
Finansal araçlar
Sermayenin kârlılığı
İşletme geliri
Ekonomik katma değer
|
Temel sonuç ölçümleri
Müşteri tatmini
Müşteri devamlılığı
Müşteri kazanılması
Müşteri kârlılığı, Hedeflenen kesimdeki Pazar ve müşteri
payları
|
Çalışanların yetenekleri
Bilgi sistemlerinin yeterliliği
Motivasyon
|
Örgütün finansal hedeflere ulaşmada en fazla etkiye sahip
iç işleyiş yöntemleri
|
Bu yöntemde hedeflerin sağlıklı bir
şekilde kayıt edilmesini ve değerlendirilmesini sağlamak maksadıyla örgüt
içinde bilgisayar destekli yazılım programları kullanılır. Performans dönemi
başlangıcında yönetici ve çalışanlar arasında hedef mutabakatı sağlandıktan
sonra çalışanlar parametre ve hedeflerini sisteme girerler ve üst yönetim
tarafından sistem onaylanır. Dönem sonunda ise hedef gerçekleşme derecesi aynı
şekilde sisteme girilerek sistem onaylanır. Daha sonra sistemden çekilen
veriler ile değişken gelir hesabı
yapılır. Örgütün görev ve stratejilerinin her boyutu ile ilgili alınan
çıktılardan hedeflerin en az %70 oranında gerçekleşmesi şartı aranmak suretiyle
dengelenmiş gösterge yönteminin uygulaması gerçekleşmiş olur.
Dengelenmiş gösterge yönteminde, örgütsel
hedeflerin gerçekleşmesinin sadece üst yönetimin değil tüm çalışanların
sorumluluğunda olması öngörülür. Bu yöntemde, kullanılan bilgi aktarım araçları
marifetiyle çalışanların örgütsel hedeflere katkısı ölçülebilir.
Dengelenmiş gösterge yöntemi ile
elde edilecek faydalar aşağıda belirtildiği şekilde sıralanabilir:
Dengelenmiş Gösterge Yöntemi İle
Elde Edilecek Faydalar
|
Örgütün tüm kademelerinin
eşgüdümü
|
Örgüt yönetimine, örgütün ne
durumda olduğu ve geleceğe yönelik hareket doğrultusunun nasıl olacağı
konularında eşsiz bir bilgilendirme
|
Örgüt çalışanlarına, misyon,
vizyon ve stratejilerin öğretilmesi
Örgüt içinde etkin bir
geribildirim ağı kurulması
|
Örgütün internet ve bilişim
teknolojileri sayesinde edindiği verileri daha iyi işlemesi ve
değerlendirilmesi
|
Dengelenmiş gösterge yönteminin bir
yazılım üzerinden yürümesi, sürece veri güvenliği ve bilginin yönetilmesi
konularında sağlıklı bir altyapı sunmaktadır. Bu şekilde hem yönetim katlarının
bilgiye ulaşım kolaylığı artacak, hem de zamandan tasarruf sağlanacaktır.
Ayrıca yönetimin işlerliği, kalitesi, stratejik hedeflere ulaşma yönünde
sınırsız bir analiz olanağına sahip olunacaktır.
Beşeri Aktiflerin
Hesaplanması Yöntemi
İlk
kez Likert tarafından geliştirilen bu yöntem, örgütlerin performansının
ölçülmesinde beşeri gücün aktif olarak kullanılması düşüncesiyle ortaya
çıkmıştır. Burada beşeri aktif olarak isimlendirilen değerler, işletmelerin
şimdi ve gelecekte üretim kapasitelerini arttırmada katkı sağlayan çalışan ve
örgüte ait bilgi, beceri, sağlık yapısı, deneyim ve moral güçleridir.
Beşeri
kaynaklar, çalışanların seçilmesi, eğitilmesi ve geliştirilmesi maliyetlerinin
yanı sıra ekonomik değerlerin ölçümünde de dikkate alınmaktadır.
Beşeri
aktiflerin ölçülmesi için birçok model geliştirilmiş olup bunlardan en önemlisi
yine Likert tarafından geliştirilen Edinim
Maliyet Modelidir.
Edinim Maliyet Modeline Göre
Kaynak Maliyetleri
|
|
Sağlama maliyetleri
|
Yerleştirme maliyetleri
|
Eğitim maliyetleri
|
Yetiştirme maliyetleri
|
Yöneltme maliyetleri
|
Geliştirme maliyetleri
|
Deneyim maliyetleri
|
Bu maliyetler örgütler tarafından,
ayrı hesaplarda toplanmakta, aktifleştirilmekte ve gelecekte yararlanılması
beklenen muhasebe dönemlerine göre amortismanı yapılmaktadır.
Beşeri
kaynağın değerini parasal olarak ölçemeyen modellerde bireysel değer ölçümü en
önemli noktadır. Bireysel değer ölçüm modelinin uygulanmasında kullanılan temel
yöntem sıralamadır. Bireyin gerçekleştirilebilir değerinin saptanmasında;
değerlendirmeyi yapacak değerleyici, her bireyi gerçekleştirebileceği değerine
göre sıralayacaktır. Bu sıralama sisteminde ast, üst, emsal arkadaş ve tarafsız
bir uzman aktif bir rol oynayabilecektir.
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder