9 Haziran 2012 Cumartesi

ÇAĞDAŞ PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ


            Geleneksel performans değerlendirme yöntemlerinin yol açtığı sorunları ortadan kaldırmak ve performans değerlendirme işlevlerinden elde edilen çıktıları maksimize etmek amacıyla geliştirilen yöntemlere çağdaş performans değerlendirme yöntemleri ismi verilmektedir.
            Çağdaş performans değerlendirme yöntemlerinde; katılımcılık, geribildirim, gelişim sağlama, somut çıktılar, standartlaşma ve iş performansı ölçme geleneksel yaklaşımlara göre ayırt edici özellikler olarak görülmektedir.
            Bu bölümde, literatürde bulunan ve çağdaş performans değerlendirme sistemleri adı altında geçen; 360o performans değerlendirme, değerlendirme merkezi uygulamaları, e-anket değerlendirme, amaçlara göre değerlendirme, dengelenmiş gösterge, beşeri aktiflerin hesaplanması ve direkt indeks yöntemleri olmak üzere toplam yedi çeşit performans değerlendirme yöntemini incelenecektir.
            Çağdaş değerlendirme yöntemlerinin özelliklerini tam olarak bünyesinde taşıyan ve tüm dünyada kullanımı çığ gibi büyüyerek artan 360o performans değerlendirme yöntemi bu kitapta çoğu kez çağdaş performans değerlendirme yöntemlerini temsilen aynı anlamda kullanılmıştır. Anılan performans değerlendirme yöntemi, kitabın üçüncü bölümünde ayrıntılı olarak anlatılacağından bu bölümde detaya girilmemiştir. 

            360o Performans Değerlendirme Yöntemi

            Geleneksel sistemler, tek boyutlu işleyen, yöneticinin personeli değerlendirdiği bir süreçtir. Özellikle, bu süreçte değerlendiricinin değer yargıları, duyguları devreye girmekte, nesnellik ve güvenirlik konusunda şüpheler ortaya çıkmakta ve bu anlamda açıklık, katılım, güven ve nesnellik önemli performans değerlendirme ölçütlerini olarak dikkat çekmektedir.
            360o performans değerlendirme yöntemi çalışanın çoklu veri kaynaklarından alınan geribildirimlerin değerlendirilmesi ve bir sonuca ulaşılması esasına dayalı bir performans değerlendirme yöntemidir. Bu yöntem ile tek kişinin değerlendirme yapmasından kaynaklanan hataları en aza indirmek amaçlanmaktadır.
            360o performans değerlendirme yönteminde veri kaynakları, çalışanın amiri, kendisi, emsal statüdeki çalışma arkadaşları, iç ve dış müşteriler veya astları olabileceği gibi üretim raporları, denetim sonuçları, yazılı sınavlar vb. olabilir. Çalışanın temasta olduğu kişilerin yani 360o çevresinin değerlendirmeye katılması sebebiyle yöntemin ismi 360o Performans değerlendirme yöntemi olarak ifade edilmektedir. Çalışanın performansının çoklu veri kaynaklarından alınan bilgiler dâhilinde yapılması yöntemin diğer yöntemlere göre daha net olarak algılanmasına neden olmaktadır.
            360o performans değerlendirme yöntemi dünyada yaygın olarak kullanılmakla birlikte ülkemizde yeterince anlaşılamamış ve uygulama alanı bulamamıştır. Bunun nedeni; uzun yıllar sicil değerlendirme sistemini kullanmış, hiyerarşik yapılanmanın yerleştiği örgütlerde, astların üstlerini veya öğrencilerin öğretmenlerini değerlendirmesi gibi bir düşüncenin yöneticiler tarafından kabullenememesinden kaynaklanmaktadır.
             Yönetsel kararlarda doğru yaklaşımların sergilenmesinde örgüte büyük katkıları olan bu yöntem, çalışanların, dolayısıyla örgütlerin gelişimine büyük katkıları olduğu mevcut uygulamalardan anlaşılmaktadır. 

            Değerlendirme Merkezi Uygulamaları

            Değerlendirme merkezi, çalışanın gelecekteki muhtemel performansının analiz edildiği uygulamalardır. Bu uygulamalar ile bireylerin mesleki gelişimi hedeflenmektedir. Genellikle orta ve üst düzey yönetici veya adaylarına uygulanan bu yöntem ile ilk amir değerlendirmesine göre daha iyi sonuçlar alındığı yapılan araştırmalar ile tespit edilmiştir.
            Son yıllarda örgütlerin performans değerlendirme maksadıyla sıklıkla başvurduğu bu yöntem, kişinin mevcut ve potansiyel yetkinlikleri hakkında kapsamlı ve nesnel bilgi edinilmesi amacıyla birden çok ve farklı değerlendirme tekniğinin kullanılmasını kapsamaktadır. Değerlendirme merkezinde yer alacak grubun üyeleri birbirlerini ilk defa görecek şekilde oluşturulurlar. Adaylar özel mülâkatlardan elde edilen sonuçlara göre gerçekleştirilen bilgi yetenek testi uygulamaları veya temel bireysel özelliklerindeki benzerliklerine göre gruplara ayrılırlar. Verilenen problemleri çözmeleri ve işe ilişkin karar vermeleri istenir. Yöneticilerden hayatta karşılarına çıkabilecek gerçek problemlerle karşı karşıya kalmaları sağlanır. Bu şekilde yöneticilerin bu problemleri çözmede gösterecekleri başarı konusunda bilgi edinilmiş ve gelecekte göstereceği muhtemel performansı tahmin edilmiş olacaktır.
            Değerlendirme merkezlerinde sorunlar kısa aralıklarla tartışılmakta, değer yargıları kullanılmamakta ve ücret yükselmeleri ile değerlendirme sonuçları arasında bir ilişki kurulmamaktadır. Değerlendirme merkezlerindeki çeşitli sınavlar ve uygulamalar özellikle çalışanın bilgilerini tazelemesi ve kendini geliştirmesi açısından önem arz etmektedir. Bu uygulamalar,  potansiyel üst düzey yöneticilerin belirlenmesi, kuruluş içerisinde yüksek performans gösteren kişilerin yönetici ve uzman kadrolara yönlendirilmesi ve kişilerin gelişimlerinin sağlanmasında önemli bir rol oynayarak ileriye yönelik planların oluşturulmasında önemli bir yere sahiptirler.
            Değerlendirme merkezlerinde, adayların güçlü ve zayıf yönlerini belirlemek amacıyla iş benzeri ortamlar oluşturulmaktadır.
Değerlendirme Merkezlerinde Oluşturulan Adayların Güçlü ve Zayıf Yönlerini Belirlemek Amacıyla İş Benzeri Ortamlar
Psikolojik testler
Bilgisayar tabanlı yönetim oyunları
Lidersiz grup tartışması.
Derin görüşme.
Geçmişin öykülendirilmesi.
Sepet alıştırmaları.
Karar alma alıştırmaları.
Vak’a çalışmaları.
Taklit edilmiş iş ortamı.

            Değerlendirme merkezlerinin uygulamaları örgüt içinde de yapılabilmekte ancak genellikle danışman şirketlerce uygulanmaktadır. Performans değerlendirme sürecini uygulayacak kadroyu barındırmayan örgütler bu sayede yetkinlik taşıyan kişilerle çalışma fırsatına yakalayacaktır.
            Bu uygulamalarda kullanılan araçlar iş ortamında karşılaştırılan olayların veya problemlerin benzetimi olması gerektiğinden, bunu sağlayabilmek bazen güç olabilmektedir. Ayrıca çalışanlar yıl boyunca gösterdikleri performansın kendilerini hiç tanımayan kişiler tarafından bir gün içinde ölçülmesinden strese girebilmekte ve bu da çalışanların performansının düşük olarak görülmesine neden olabilmektedir. 

            E-Anket Değerlendirme Yöntemi

            İletişim teknolojilerinin gelişimi ile birlikte çalışanlar artık haberleşirken şirket içinde ofis içinde intranet (iç ağ)gibi yerel ağlarını, ofis dışında ise e-posta kullanmaktadırlar. Bu teknolojilerin insan kaynakları yönetim araçlarına dâhil olması fazla uzun sürmemiştir. Performans değerlendirme araçlarından biri olan anketlerin, şirketlerin elektronik ortama geçişi ile kullanılabilirlik alanı fazlalaşmıştır.
            Bu teknolojik gelişmeler neticesinde çalışanların intranet veya e-posta ile anket doldurması sağlanabilmektedir. E-Anketler ile, hem daha büyük kitlelere ulaşılabilmekte, hem de daha kısa zamanda cevap alma imkânı doğmaktadır. Ayrıca verilerin elektronik ortamda toplanması ve analiz süresinin kısalması, anılan teknolojik gelişmelerin kullanıldığı diğer alanlar olarak görülmektedir.
            Ülkemizde örgütlerin bilgi çağının bu nimetlerinden yararlanma yönünde ilgilerinin olduğu görülmektedir. Bu kapsamda; örgüt, grup, ekip ve bireylerin performansını ölçmek için tasarlanmış pek çok yazılım bulunmaktadır. Bu yazılımlardan bazıları şunlardır:
Örgüt, Grup, Ekip Ve Bireylerin Performansını Ölçmek İçin Tasarlanmış Yazılımlardan Bazıları
ProLease tarafından geliştirilen 360° performans değerlendirme yazılımı 360o performans değerlendirme mantığına göre çalışmaktadır. Bu yöntemle; değerlendirme ve sonuç analizleri web üzerinden gerçekleştirilebilir, dinleme ve değerlendirme girişleri uzaktan gerçekleştirilebilir, yönetilebilir ve raporlanabilir, müşteri bazlı çalışır ve her grup için farklı sistemler kurulabilir, müşteri grupları performans sistem yöneticisi tarafından kurgulanır ve tanımlanır, her müşteri grubu için farklı performans ölçütleri ve sayısal modelleme kullanılabilir, müşteri grupları içerisinde performans ölçütleri değiştirilebilir, eklenebilir, çıkartılabilir ve belirtilen değişikliklerin gerçekleştirilmesi kodlara müdahaleyi gerektirmez.
Likom Gusto ERP performans yazılımı ile tüm çalışanların performanslarının etkin olarak takip edilmesi ve bu sayede performans değerlendirmenin adil ve kontrollü şekilde yapılması sağlanır. Yazılımın özellikleri arasında; farklı iş kollarında ve farklı pozisyonlarda bölüm, örgüt ya da dönem bazında değişebilir performans tanımlamalarının yapılması, performans değerlendirmede personele yönetim tarafından kanaat kullanılması,  dönem bazında verilen formüllerle performans değerlendirme yapılması, performans değerlendirmenin yapılacağı bölüm ya da personel seçiminin yapılması,   hesaplanan ve manuel olarak girilen puanlamanın performans türüne göre grafiksel olarak gösteriminin yapılması bulunmaktadır.
CC Dashboard yazılımı kendi kendini değerlendirme esasına göre, örgütün tüm çalışanlarına gerçek zamanlı performans ölçümü yapabilen bir e-değerlendirme uygulamasıdır.
Canıas Erp yazılımı kapsamlı bir kurumsal kaynak planlama uygulamasıdır. Standart yapısında; lojistik, üretim, kapasite kontrol, muhasebe, finans, fiilî maliyetlendirme, müşteri ilişkileri yönetimi, insan kaynakları yönetimi, doküman yönetimi, bakım yönetimi, elektronik veri transferi ve kurumsal karneler (Balanced Score Cards) gibi modülleri içerir.

            Performans değerlendirme sisteminin elektronik ortama taşınmasının çalışan ile yönetici arasıdaki ilişkiyi zedeleyebileceği doğrultusunda bazı görüşler uzmanlar tarafından dile getirilmekle beraber, elektronik ortamda yapılan performans değerlendirme uygulamalarının sürecin ancak bir parçası olduğu unutulmamalıdır. Bu yöntemle yapılan değerlendirmeler yüz yüze yapılacak performans görüşmelerini ortadan kaldırmayacaktır.
            Ön yargıları ortadan kaldırması, sayısal sonuçlar elde etmenin daha kolay olması,  uzaktan erişim kolaylığı olduğu için çalışanların coğrafî olarak dağılımının yaratabileceği olumsuz etkilerden uzaklaşılması, çalışana mesai sonrasında kendisi istediği zaman anketin tamamını veya bir kısmını doldurabilme kolaylığı tanıması, uygulama maliyetinin düşük olması ve aynı anda birden fazla kişinin değerlendirilebilmesine olanak sağlaması e-anket değerlendirme yönteminin olumlu yanları olarak sıralanabilir. Bununla birlikte, sadece büyük örgütler tarafından kullanımına elverişli olması, bu çapta bir elektronik alt yapıyı sağlamanın oldukça maliyetli olması ve bütün personelin yeterli eğitim düzeyinde olmasını gerektirmesi gibi nedenler sistemin sınırlılıkları olarak kabul edilmektedir. 

            Amaçlara Göre Yönetim (Değerlendirme)

            Amaçlara göre yönetim ilk kez 1954 yılında ünlü yönetim bilimci Peter Drucker tarafından ortaya atılmış bir kavramdır. Bu yöntem bir yönetim yaklaşımı olmasına rağmen asıl ününü yönetici değerleme yöntemi olmasından sağlamıştır. Amaçlara göre yönetim kavramı yerine amaçlara yönelmiş yönetim, hedeflere göre sevk ve idare ve hedeflere yönelik yönetim gibi ifadelerinde kullanıldığı görülmektedir.
            Amaçlara göre yönetim kısaca, belirli bir dönemde astın hedefleri üzerinde üstün ve astın anlaştığı ve bu hedefleri astın daha iyi başaracağının periyodik olarak görüşüldüğü bir sistemdir.
            Amaçlara göre yönetim, günümüzde her örgüt ve yöneticiyi yakından ilgilendiren bir yöntem ve onların başarılarını etkileyen evrensel bir düşüncedir.  Bu yöntemde, her yöneticinin başında bulunduğu bölümün hedefleriyle olduğu kadar tüm örgütün hedef ve politikalarıyla ilgilenmelerinin gerektiği vurgulanmaktadır.
            Örgüt ve yönetimlerin gelişmesi, belirlenmiş amaç ve sonuçların geçekleşmesine bağlıdır. Bunun için örgütün, örgüt içindeki bölümlerin ve çalışanların amaçlarının açık ve ölçülebilir şekilde tanımlanması gerekir. Amaçların açık ve ölçülebilir şekilde tanımlanmaması örgütün durumu hakkında bilgi elde etmeyi imkânsız kılacaktır. Bir birim veya çalışandan ne beklendiği önceden bilinmiyorsa elde edilen sonuçlarda kolaylıkla değerlendirilemez. Çalışanlar neyi gerçekleştirmeye çalıştıklarını bilmiyorlarsa, faaliyetlerine yön veremez, yaratıcı olamaz, yaptıkları işin anlamını kavrayamaz, kendilerini denetleyemez ve sonuç olarak örgütü benimseyemezler.
            Amaçlara göre yönetim dört evreden oluşmaktadır. Birinci evre örgütle ilgili tüm amaçların belirlenmesi, ikincisi evre geribildirimin sağlanması, üçüncü evre koçluk, dördüncü evre ise değerlendirmenin yapılmasıdır.
            Amaçların belirlenmesi evresinde örgütsel amaçlar, bölümlere/takımlara ait amaçlar ve tüm çalışanların amaçları, çalışan ve yöneticilerin ortak katkısıyla belirlenir. Bu amaçlar açık, kesin, ölçülebilir ve çalışanın görev tanımını net olarak karşılayacak nitelikte olmalıdır.
            Geribildirim evresi ise, işle ilgili gözlemlenebilir davranışlarla ilgili çalışanlara bilgi verilmesinden oluşur. Çalışan hangi özeliğini geliştirmesi gerektiği ile ilgili yöneticinin bilgi vermesini ister. Bu maksatla, örgüt içerisinde belli zamanlarda yöneticiler tarafından davranışsal geribildirim toplantıları yapılır. Bu toplantılarda çalışanlar kişilik özellikleri yerine, iş hedeflerini yerine getirmede kullandığı bilgi ve beceriler açısından bilgilendirilirler.
            Koçluk yüz yüze ilişkileri içeren, başkalarına bilgi sağlama ve beceri transferi temeline dayalı bir geliştirme tekniği, aynı zamanda etkili bir performans değerlendirme sistemidir. Koçluk evresinde, geribildirim sürecinin işlerlik kazanması maksadıyla yönetici ile çalışan bire bir görüşür. Koçluk aynı zamanda çalışanın gelecekteki performansını artıracak bir performans yönetim aracı olarak kullanılır.
            Değerlendirme evresinde ise, tespit edilen amaçlara ne derecede ulaşılabildiği çalışan ve yöneticilerin ortak çalışmasıyla belirlenmektedir. Bu çalışmada gerçekleşen ve gerçekleşmeyen amaçların durumu, gerçekleşme oranı nedensellik ilişkisi kurularak tartışılır. Bu sayede bir sonraki performans dönemine kaynaklık edecek amaçlarda gerçekçi bir şekilde tespit edilmiş olur.
            Amaçlara göre yönetimde değerlendirme sadece hedeflerin gerçekleşme zamanlarının bitiminde uygulanan bir program değildir. Değerlendirme performans dönemi boyunca devam eder. Ancak dönem sonunda hedefin gerçekleşme derecesi ortaya konur. Çalışanların bu yöntemle güdülenmelerinin sağlanabilmesi için amaç belirleme faaliyetlerine mutlaka dâhil edilerek, kendilerine etkin rol verilmesi gereklidir. Amaçların çalışan ve yöneticilerle beraber tespit edilmesi ve değerlendirilmesi çalışanların daha fazla gayret göstermesine neden olacaktır. Bu maksatla yöntemin değerlendirmeyle beraber motivasyon işlevide bulunmaktadır.
            Amaçlara göre yönetim uygulamasında belirlenen amaçlar çalışanın kariyer planlının hazırlanmasında önemli bir aşama olan bireyin gerçekte ne istediği sorusunun cevabının verilmesini de sağlamaktadır. Bu da amaçlara göre yönetim uygulamasının kariyer yönetimine bir katkısıdır. 

            Dengelenmiş Gösterge Yöntemi

            İlk defa Harward Business School profesörü Robert Kaplan ve David Norton tarafından ortaya atılan dengelenmiş gösterge yöntemi, işletmenin performansının sadece finansal çıktılar ile değil müşteriler, içsel süreçler, öğrenme ve gelişme gibi finansal olarak ifade edilemeyen operasyonel ölçülerle dengelenmiş şekilde ifade edilmesi gerektiği görüşüne dayanır. Bu yöntem literatürde kurumsal karne yöntemi veya ingilizce karşılığı olarak Balance Scorecard olarak da anılmaktadır.
            Dengelenmiş gösterge yönteminin, bir performans değerlendirme sistemi olmakla beraber, ayrıntılı bir şekilde tüm bölümlere yayılması, uygulanması ve geribildirimlerin değerlendirilmesi bakımından bir yönetim tarzını ifade ettiğini de söylemek yanlış olmayacaktır.
            Bu yöntem kısa ve uzun dönemli hedefleri, finansal veya operasyonel performans ve sonuç göstergeleri arasındaki ilişkiyi, neden-sonuç hiyerarşisi içerisinde dengeli bir şekilde şirket stratejisine yansıtmayı ve örgütün sadece bugünkü değil gelecekteki performansını da ölçmeyi amaçlamaktadır.
            Dengelenmiş gösterge fikri, insanların genellikle örgütlerin performansının değerlendirilmesinde sadece finansal ölçüleri dikkate alması sebebiyle ortaya çıkmıştır. Günümüzde örgütler finansal ve operasyonel çıktıları beraber kullanma eğilimindedir.
            Dengelenmiş gösterge yöntemi, örgütlerin görev ve stratejilerini dört ana grupta ölçülebilir hâle getirir. 

Dengelenmiş Gösterge Yönteminde Örgütlerin Görev ve Stratejileri
Finansal boyut
Müşteri boyutu
Öğrenme ve büyüme boyutları
İç süreçler
Finansal araçlar
Sermayenin kârlılığı
İşletme geliri
Ekonomik katma değer
Temel sonuç ölçümleri
Müşteri tatmini
Müşteri devamlılığı
Müşteri kazanılması
Müşteri kârlılığı, Hedeflenen kesimdeki Pazar ve müşteri payları
Çalışanların yetenekleri
Bilgi sistemlerinin yeterliliği
Motivasyon
Örgütün finansal hedeflere ulaşmada en fazla etkiye sahip iç işleyiş yöntemleri

            Bu yöntemde hedeflerin sağlıklı bir şekilde kayıt edilmesini ve değerlendirilmesini sağlamak maksadıyla örgüt içinde bilgisayar destekli yazılım programları kullanılır. Performans dönemi başlangıcında yönetici ve çalışanlar arasında hedef mutabakatı sağlandıktan sonra çalışanlar parametre ve hedeflerini sisteme girerler ve üst yönetim tarafından sistem onaylanır. Dönem sonunda ise hedef gerçekleşme derecesi aynı şekilde sisteme girilerek sistem onaylanır. Daha sonra sistemden çekilen veriler ile değişken gelir hesabı yapılır. Örgütün görev ve stratejilerinin her boyutu ile ilgili alınan çıktılardan hedeflerin en az %70 oranında gerçekleşmesi şartı aranmak suretiyle dengelenmiş gösterge yönteminin uygulaması gerçekleşmiş olur.
            Dengelenmiş gösterge yönteminde, örgütsel hedeflerin gerçekleşmesinin sadece üst yönetimin değil tüm çalışanların sorumluluğunda olması öngörülür. Bu yöntemde, kullanılan bilgi aktarım araçları marifetiyle çalışanların örgütsel hedeflere katkısı ölçülebilir.
            Dengelenmiş gösterge yöntemi ile elde edilecek faydalar aşağıda belirtildiği şekilde sıralanabilir:
Dengelenmiş Gösterge Yöntemi İle Elde Edilecek Faydalar
Örgütün tüm kademelerinin eşgüdümü
Örgüt yönetimine, örgütün ne durumda olduğu ve geleceğe yönelik hareket doğrultusunun nasıl olacağı konularında eşsiz bir bilgilendirme
Örgüt çalışanlarına, misyon, vizyon ve stratejilerin öğretilmesi
Örgüt içinde etkin bir geribildirim ağı kurulması
Örgütün internet ve bilişim teknolojileri sayesinde edindiği verileri daha iyi işlemesi ve değerlendirilmesi

            Dengelenmiş gösterge yönteminin bir yazılım üzerinden yürümesi, sürece veri güvenliği ve bilginin yönetilmesi konularında sağlıklı bir altyapı sunmaktadır. Bu şekilde hem yönetim katlarının bilgiye ulaşım kolaylığı artacak, hem de zamandan tasarruf sağlanacaktır. Ayrıca yönetimin işlerliği, kalitesi, stratejik hedeflere ulaşma yönünde sınırsız bir analiz olanağına sahip olunacaktır. 

            Beşeri Aktiflerin Hesaplanması Yöntemi

            İlk kez Likert tarafından geliştirilen bu yöntem, örgütlerin performansının ölçülmesinde beşeri gücün aktif olarak kullanılması düşüncesiyle ortaya çıkmıştır. Burada beşeri aktif olarak isimlendirilen değerler, işletmelerin şimdi ve gelecekte üretim kapasitelerini arttırmada katkı sağlayan çalışan ve örgüte ait bilgi, beceri, sağlık yapısı, deneyim ve moral güçleridir.
            Beşeri kaynaklar, çalışanların seçilmesi, eğitilmesi ve geliştirilmesi maliyetlerinin yanı sıra ekonomik değerlerin ölçümünde de dikkate alınmaktadır.
            Beşeri aktiflerin ölçülmesi için birçok model geliştirilmiş olup bunlardan en önemlisi yine Likert tarafından geliştirilen Edinim Maliyet Modelidir.
Edinim Maliyet Modeline Göre Kaynak Maliyetleri
Sağlama maliyetleri
Yerleştirme maliyetleri
Eğitim maliyetleri
Yetiştirme maliyetleri
Yöneltme maliyetleri
Geliştirme maliyetleri
Deneyim maliyetleri

            Bu maliyetler örgütler tarafından, ayrı hesaplarda toplanmakta, aktifleştirilmekte ve gelecekte yararlanılması beklenen muhasebe dönemlerine göre amortismanı yapılmaktadır.          
            Beşeri kaynağın değerini parasal olarak ölçemeyen modellerde bireysel değer ölçümü en önemli noktadır. Bireysel değer ölçüm modelinin uygulanmasında kullanılan temel yöntem sıralamadır. Bireyin gerçekleştirilebilir değerinin saptanmasında; değerlendirmeyi yapacak değerleyici, her bireyi gerçekleştirebileceği değerine göre sıralayacaktır. Bu sıralama sisteminde ast, üst, emsal arkadaş ve tarafsız bir uzman aktif bir rol oynayabilecektir.
YAZARIN NOTU: ALINTI VE KAYNAKÇA BİLGİLERİ BİLİMSEL ÇALIŞMA YAPAN ARKADAŞLAR TARAFINDAN TALEP EDİLDİĞİ TAKDİRDE GÖNDERİLECEKTİR.

Hiç yorum yok:

Yorum Gönder