10 Haziran 2012 Pazar

360 Derece Değerlendirme de Hipotetik Bir Uygulama


            Kitabın bundan önceki bölümlerinde 360o boyutu ayrıntılı olmak üzere performans değerlendirme ile ilgili çok yönlü bilgiler verilmiştir. Bu bölümde ise, 360o performans değerlendirme yönteminin teorik altyapısı esas alınarak, hem tümevarım hem de tümdengelim birlikte kullanılmak suretiyle, bir holding’e bağlı olarak faaliyet gösteren fabrikada çalışan bir personelin çoklu veri kaynakları kullanılarak yapılan değerlendirmesi süreci faraziyeler bağlı olarak örneklendirilmiştir.
            Bu konuda gözleme dayalı ampirik bir çalışma yapmak mümkün olmakla birlikte, ideale yakın olmayabileceği düşüncesiyle hipotetik bir çalışma yapılmıştır. 
            Performans değerlendirme uygulamasını örneklendirdiğimiz örgüt, büyük bir holding bünyesinde bulunan,  motor parçalarının üretildiği, ayrıca motor imalâtı yapılan bir fabrikadır. Fabrika da 1500 işçi, 350 yönetici ve büro personeli olmak üzere toplam 1850 kişi çalışmaktadır. Fabrika yaklaşık 20 yıldır imalat sektöründe faaliyet göstermektedir.
            Fabrika bünyesinde en yetkili yönetici fabrika müdürüdür. Fabrika müdürü görevini holding’in yönetim kuruluna bağlı olarak sürdürmektedir. Fabrika müdürünün altında,  ona bağlı olarak faaliyet gösteren altı adet alt birim vardır.
Fabrika Müdürünün Altında,  Ona Bağlı Olarak Faaliyet Gösteren Birimler
Planlama ve organizasyon Müdürü
Üretim Müdürü
Kalite Kontrol Müdürü
İnsan Kaynakları Müdürü
İdari Amir
İkmal ve lojistik Müdürü

            Performans değerlendirme sürecini örneklendireceğimiz personel ise, fabrika müdürüne bağlı olarak faaliyet gösteren idari amir olacaktır. İdari amirin altında, ona bağlı olarak faaliyet gösteren yedi adet alt birim vardır. 

İdare Amirinin Altında,  Ona Bağlı Olarak Faaliyet Gösteren Birimler
Ulaşım Amirliği
Sağlık Hizmetleri Amirliği
Elektrik Onarım Kısım Amirliği
Isınma Hizmetleri Kısım Amirliği
Tesisat Onarım Kısım Amirliği
İnşaat Onarım Kısım Amirliği
Tabldot Kısım Amirliği

            Ayrıca 1500 adet işçinin çalışması nedeniyle örgüt içinde sendikal faaliyetler önemli bir yer tutmakta, sendika-işveren ilişkisi sözleşme çerçevesinde yürütülmektedir. 
            Fabrika kurulduğundan beri performans değerlendirme uygulamaları yapılmaktadır. Yıllarca geleneksel sicil değerlendirme sistemi olarak bilinen performans değerlendirme yöntemini kullanan örgüt yönetimi, bu sistemin yozlaştığını ve elde elde edilen bilgilerin güvenilir olmadığı tespit etmesi üzerine üç yıl önce 360o performans değerlendirme yöntemini kullanmaya başlanmıştır.
            Holding yönetim kurulunu 360o performans değerlendirme yöntemine yakınlaştıran sebepler şunlar olmuştur:
Æ      Örgütte disiplin amirlerinin verdiği saat ücreti ve prim kesme cezalarının sayısında artış olduğu ve çalışanların veriminde azalma olduğu bilânço göstergeleri ile anlaşılmasına rağmen, çalışanların performans not ortalamasının 100 üzerinden 95 gibi yüksek bir not olduğu görülmüştür. Buna karşın, genel olarak bakıldığında çalışanların çoğunluğunun 100 tam not aldığı, az sayıda personelinde çok düşük notlar aldığı dikkat çekmektedir. Söz konusu çalışanların sicil dosyaları incelendiğinde, böylesine düşük performans notu almasını gerektirecek hiçbir evrak bulunamamış ve üst yönetim kurulunda değerlendirme sürecine ön yargıların karıştığı yönünde şüphelerin oluşmasına neden olmuştur.
Æ      Örgüt üst yönetiminin zaman zaman, çalışanlarla yaptığı mülâkatlarda birçok çalışanın hayatlarından fazla memnun olmadığı, ancak yöneticilerinden korktukları için herhangi bir problem sahası dile getirmedikleri görülmüştür. Bu kapsamda, hayatından çok fazla memnun olmayan çalışanlar ile, yüksek not ortalamasına sahip çalışanların aynı kişiler olması, aslında yöneticilerle çalışanlar arasında problemlerin yaşandığı, ancak yöneticilerin bu problemleri gizlemek için çalışanlarına yüksek performans notu verdiği yönünde fikir oluşmasına neden olmuştur.
Æ     Fabrika çalışanlarının mesleki gelişimlerini zamanında ve yeterli olarak sağlayamadıkları, çalışanların motivasyon düzeylerinin yeterli olmadığı, gerçek resmin görülemediği tespit edilmiştir. Bu tespitlerin yapılması üzerine örgüt üst yönetimi fabrika içerisinde bir takım kişisel veya örgütsel sorunların olduğuna, ancak bu sorunlar ile ilgili yeterince fikir sahibi olamadıkları sonucuna ulaşmışlardır.        
            Örgüt üst yönetimi işe öncelikle uygulanmakta olan performans değerlendirme yöntemini değiştirmekle başlamışlardır. Bu kapsamda bilinen değerlendirme yöntemleri tek tek araştırılmış ve dünyada yaygın olarak kullanılan ve kullanımı gün geçtikçe artan 360o performans değerlendirme yöntemi en uygun yöntem olarak belirlenmiştir. Çünkü bu yöntem uygulandığı takdirde örgüt içerisinde her statüdeki personel hakkında çok yönlü ve geçerli bilgi sağlanabilecek ve bu bilgiler çeşitli yönetsel kararların verilmesi ve personel gelişiminin sağlanmasında kullanılabilecek ve en önemlisi ise hiçbir şey gizli kalmayacaktır.
            Ancak bu aşamada, 360o performans değerlendirme yönteminin uygulama sürecinin sancılı geçebileceği yönünde bazı tereddütler oluşmuştur.  Çünkü 360o performans değerlendirme yöntemi farklı bir uygulama olacaktır. Çünkü eskiden beri herkesin kabullendiği ve alıştığı şekilde çalışanın performans notu birinci amir tarafından verilirken, bu yöntemde çalışanın astları, müşteriler ve çalışanın emsal görevde bulunan iş arkadaşlarının da değerlendirme sürecinde aktif rol alacak olması örgüt üst yönetimini en çok düşündüren konu hâline gelmiştir. Çalışanların emsalleri veya müşteriler tarafından değerlendirilmesi belki kabul edilme derecesi daha fazla görünse de, astlar tarafından yapılan değerlendirmelere, üstlerin yaklaşımının olumlu olmayacağı yönünde endişeler oluşmuştur.
            Holding üst yönetim kurulu, 360o performans değerlendirme uygulanmasından önce tüm çalışanlar için oryantasyon süreci planlandığı takdirde mutlak başarının arkadan geleceği konusunda hemfikir olmuşlardır. Bu kapsamda aşağıda belirtilen faaliyetler iş akış şeması olarak planlanmıştır:
Æ      Performans değerlendirme konusunda uzman firmadan iki yıllık danışmanlık hizmeti alınması ve bu sürenin birinci yılında yeni performans değerlendirme sisteminin bütün teknik altyapısının tamamlanması, ikinci yılında ise fabrika da pilot uygulama yapılarak eksikliklerin giderilmesi, pilot uygulama sonucunda tehdit ve problemlerin belirlenmesi, anket içeriğinin geliştirilmesi, direncin engellenmesi ve uygulamaya ilişkin endişelerin giderilmesi,
Æ      Pilot uygulamaların başarılı olması durumunda, holding’e ait bütün işletmelerde insan kaynakları departmanlarının 360o performans değerlendirme sürecini yürütebilecek şekilde yeniden yapılandırılması,
Æ      Danışmanlık hizmetine müteakip aynı firmayla beş yıl boyunca sistemin işlerliğinin kontrolü ile ilgili yardım anlaşması yapılması,
Æ      360o performans değerlendirme sürecinin işleyişi ile ilgili olarak, yönetici ve çalışanların eğitim almalarının sağlanması,
            Yukarıda belirtilen iş akış şeması dâhilinde bir danışmanlık şirketi ile anlaşma sağlanmış ve anılan danışman şirket pilot uygulamanın yapılacağı fabrika da çalışmalara başlamıştır. Danışman şirket ilk önce 360o performans değerlendirme yönteminin fabrika kültürüne ve iklimine en uygun adaptasyon şeklini tespit ederek, performans değerlendirme politikalarının, yetki ve sorumlulukların, gelişim araçlarının, standartların, performans-ödül ilişkisinin boyutlarının ve 360o performans değerlendirme yöntemi ile ilgili bilinmesi gereken hususları içeren bir kitapçık hazırlamış ve tüm personelin istifadesine sunmuştur.
            Danışman şirket ayrıca yıl boyunca yöneticiler, büro çalışanları ve işçiler ile üçer defa performans değerlendirme sürecinin amacı, esasları ve işleyiş biçimi ile ilgili toplantı yaparak, tüm çalışanların bu konuda bilinçlenmelerini ve 360o performans değerlendirme yönteminin doğasını anlamalarını sağlamıştır. Bu eğitimler ile tüm çalışanlar yapılan performans değerlendirme hatalarının değerlendirmenin kalitesini olumsuz yönde etkileyeceğini öğrenmiş ve bu konuda bilinçlenmişlerdir.
            Eğitimlerin sonucunda fabrika çalışanları bu yöntemin faydasına inanmışlar ve en önemlisi örgüt yönetiminden başkalarına geribildirim sağladıkları takdirde isimlerinin kesinlikle ifşa edilmeyeceği ve bu yöntemde çalışanların kimlik bilgilerinden ziyade samimî görüşlerine ihtiyaç duyulduğu yönünde garanti almışlardır. Örgüt yönetimi tarafından verilen bu garanti çalışanların sistemi kabullenmeleri sürecini hızlandırmıştır.
            Bu arada fabrikanın insan kaynakları departmanında yaklaşık 3 personel çalışmakta iken, dört tane daha uzman personel alınmıştır. Bu personel eğitim süreci ile eş zamanlı olarak veri kaynaklarının belirlenmesi ve iş tanımlarına uygun olarak anketlerin hazırlanması faaliyetlerine başlamışlardır.
            Çoklu veri kaynaklarından gelecek bilgilerin değerlendirmesinin ve çalışanlara bildirilmesinin birinci amirler tarafından mı yoksa insan kaynakları müdürlüğü tarafından yapılacağı konusu danışman firma ile örgüt yönetimi arasında fikir ayrılıklarına neden olmuştur. Örgüt üst yönetimini oluşturan yöneticiler değerlendirmenin puanlandırılmasının ve müteakiben yapılacak planlamaların birinci amirler tarafından yapılmasını istiyorlardı. Danışman firma ise bu görevin insan kaynakları departmanı tarafından yapılmasının değerlendirmenin etkinliğini arttıracağını savunmaktaydı. Sonuç olarak, performans değerlendirme sonuçlarının değerlendirilmesi ve çalışana açıklanması işleminin kendine bağlı altı yönetici için fabrika müdürü, altı ana bölümün altındaki amirlikler için insan kaynakları müdürü, diğer tüm personel için ise insan kaynakları departmanında bulunan uzman personeller tarafından yapılmasına karar verilmiştir. Buna karşın, performans döneminin ortasında yapılacak olan personel gelişim toplantılarının, her çalışanın birinci amiri tarafından yönetilmesinin daha uygun olacağı görüşü ağırlık kazanmıştır.
            Maddi ödül planlaması için fabrika personeli; müdür seviyesi, kısım amiri seviyesi, büro personeli seviyesi ve işçi seviyesi olarak dört kategoriye ayrılmıştır.  Örneğin müdür seviyesinde; en yüksek not alan personel bir hafta ücreti fabrika tarafından karşılanmak üzere yurt içinde tatile gönderilecek, 95-100 arası not alanların maaşlarının % 20 oranında, 90-95 arası not alanların %15, 80–90 arası not alanların ise % 5 oranında ikramiye önümüzdeki performans dönemi boyunca her ay maaşlara ilave edilecektir. Diğer kategorilerde görev yapan personele de benzer şekilde bir ödül planlaması yapılmıştır.
            Performans dönemi olarak her personel kategorisi için ayrı dönem belirlenmiştir. Bu uygulama ile her iş kolunun performansını göstereceği ve sonuçlarının görüleceği dönemin tespit edilmesi ve bütün personeli bir döneme sıkıştırmak suretiyle performans değerlendirmenin baştan savma yapılmasını engellemek amaçlanmıştır. Bu kapsamda, uygulama boyutunda örneklendirdiğimiz idare müdürünün performans dönemi olarak haziran ayları arasındaki 12 aylık dönem, gelişim toplantısının yapılacağı dönem ise kasım ayı olarak belirlenmiştir.
            360o performans değerlendirme sonuçlarının değerlenenler tarafından kabul edilmemesi ve her türlü ikna metodunun başarısız olması durumunda çalışanların müracat edecekleri itiraz komisyonları, insan kaynakları depatmanı bünyesinde ihdas edilmiştir. Bu komisyon üç kişiden oluşmakta olup, üyelerinin kimler olacağı, itiraz eden çalışanın statüsüne göre tespit edilecektir. Örneğin; itiraz komisyonuna başvuran kişi, altı ana bölümün altında bir amirlikte görev yapan bir sıhhi tesisat işçisi ise itiraz komisyonu üyeleri, itiraz eden çalışanın amiri durumunda bulunmayan başka bir ana bölüm müdürü, başka bölümden bir kısım amiri ve işçi sendikası temsilcisi olacak şekilde planlama yapılacaktı. Aynı şekilde, ana bölüm amirlerinden birinin itiraz komisyonuna başvurması halinde bu komisyon fabrika dışından, holding bünyesinde oluşturması planlanmıştır. 
            Veri Kaynaklarının Seçimi
            Örgüt içinde görev ve statü farklılıklarının sınıflandırılmasına müteakip, veri kaynağı olarak görev yapacak bireylerin seçimi önemli bir aşama olarak karşımıza çıkmaktadır. Eğer veri kaynaklarının seçimi belli tartışmaları beraberinde getirirse, değerlendirme sonuçlarının kalitesi de tartışmalı bir hâl alacaktır.
Fabrika personelinin müdür seviyesi, kısım amiri seviyesi, büro personeli seviyesi ve işçi seviyesi olarak dört kategoriye ayrılmasına müteakip, ana kategoriler içerisinde bazı derecelendirmeler yapılmıştır. Örneğin kısım amirinin; üretim bölümünde, satış bölümünde, büro görevi yapan çalışanların bulunduğu bir bölümde, ya da işçilerin bulunduğu bir bölümde amir olarak görev yapması mümkün görülmektedir.
 Bu kapsamda, görev çeşitliliği ile paralel olarak her görevin kendine özgü veri kaynakları olacaktır. Üretim kısmında görev yapan bir kısım amirinin müşterilerle ilişkisi olmadığından müşterilerin veri kaynağı olarak kullanılmasına gerek yoktur, bununla birlikte satış bölümündeki bir kısım amirinin değerlendirmesinde müşteri grubunun da veri kaynağı olarak değerlendirmeye katılması zorunlu gözükmektedir.
            Fabrika da veri kaynaklarının planlaması yapılırken minimum olarak aşağıda belirtilen özellikleri taşıması esas alınmıştır:
Æ      Değerlendirilecek kişi ile akrabalık veya çok yakın arkadaşlık bağının olmaması,
Æ      Değerlendirilecek kişi ile bir düşmanlığının olmaması,
Æ      360o performans değerlendirme yöntemi ile ilgili eğitimden geçirilmiş olması ve bu yöntemin faydalarına gönülden inanması,
Æ      Örgütte veya toplumda örnek olan veya olumlu özellikleriyle tanınan kişilerden seçilmesi,
Æ      Örgüt içinde temayüz etmiş ve mesleki performansı çok iyi seviyede olması,
Æ      Çevresinde güvenilir bir insan olarak tanınması,
            Yukarıda belirtilen esaslar dikkate alınarak, idare müdürünün performansının ölçümünde kullanılacak veri kaynakları sırasıyla; fabrika müdürü, iki astı, iki emsal çalışma arkadaşı, çalışanın kendisi ve emsallerinden farklı olarak gelişim gösterdiği özellikleri ve hakkında oluşturulan raporlar, veri kaynağı olarak kabul edilmiştir. Bu durumda beş çeşit olmak üzere toplam yedi adet veri kaynağından gelecek bilgilerle idare müdürünün performans ölçümünü tamamlanmış olacaktır. Belirlenen veri kaynaklarının değerlendirmeye katılım oranları aşağıda gösterilen şekilde planlanmıştır.
Belirlenen Veri Kaynaklarının Değerlendirmeye Katılım Oranları
Sıra Nu.
Veri Kaynağı
Katılım Oranı (%)
1
Fabrika Müdürü (Birinci Amir)
45
2
İdare amirinin emsal görevde bulunan arkadaşları
15
3
İdare Amirinin Astları
10
4
Raporlar ve Yetenekleri
20
5
İdare Amirinin Kendisi
10

            İnsan kaynakları departmanı tarafından, fabrikada bulunan ana bölüm müdürlükleri ile koordineli olarak bütün personelin görev tanımlarında belirtilen örgüt standartlarının ve her personelde bulunması istenen davranış özelliklerin belirtildiği anket formları, titiz bir çalışma sonucunda her veri kaynağına göre ayrı ayrı olmak üzere hazırlanmıştır. Bu anket formlarında çalışanların; liderlik özellikleri, mal/hizmet kalitesi, kişisel gelişimin sağlanması, diğerlerinin gelişimine sağlanan katkı, iletişim yeteneği, değişime uyum yeteneği, görevin yapılışı ve insanlarla ilişkiler konularında, veri kaynağının niteliğine göre her bir nitelikten farklı miktarlarda olmak üzere toplam 45 soru sorulmuştur. Anket formu olumlu sorulardan ve dolduranları sıkmayacak şekilde açık olarak hazırlanmıştır. Performans değerlendirme sürecini örneklediğimiz idare müdürünün yetkinlikleri ile ilgili soruların veri kaynaklarına göre dağılımı aşağıda gösterilmektedir.
Veri Kaynaklarına Göre Yetkinliklerle İlgili Soruların Dağılımı
Veri Kaynağı
Üst
Ast
Emsal
Kendi
Liderlik Özellikleri
6
10
6
6
Üretim/İş Kalitesi
7
4
7
7
Kişisel Gelişimin Sağlanması
5
4
3
5
Diğerlerinin Gelişimine Sağlanan Katkı
3
5
4
3
İletişim Yeteneği
6
7
7
6
Değişime Uyum Yeteneği
3
1
3
3
Görevin Yapılışı
10
5
5
10
İnsanlarla İlişkiler
5
9
10
5

            Bu kapsamda idare müdürünün değerlendirilmesi ile ilgili veri kaynaklarına yapılacak anketler; Birinci amir (fabrika müdürü), kendisi, emsal çalışma arkadaşları ve astları olmak üzere EK 2-4’de gösterilmektedir. Örnek olarak gösterilen bu anket formları, soru tekniğinin öğrenilmesi ve örgütlerde yapılacak anket çalışmalarına katkı sağlaması açısından verilmiş olup, sadece örnek niteliğindedir. Çünkü örgüt yapısına ve görevin niteliğine göre değişebilecek anket soruları örgütler tarafından hazırlanacaktır. Yapılacak değerlendirmede belirtilen veri kaynaklarına ilâve olarak mevcut rapor ve dokümanlar veri kaynağı olarak kullanılacaktır.
            Anketlerin uygulama safhasında, çeşitli metotların kullanımı mümkün olmakla birlikte fabrika içinde hangi veri kaynağının hangi çalışana geribildirim sağladığının tespit edilmemesi ve bu konuda gizliliğin sağlanması maksadıyla değerlendirme anketleri bir kısım veri kaynağından intranet ile bilgisayar ortamında alınması, intranet ile alınması mümkün olmayan anketlerin ise gizli zarf ile veri kaynağından istenmesi kararlaştırılmıştır. İntranet veya internet yoluyla yapılan anketler, zaman kazanma, kırtasiyeden tasarruf etme, gizliliği sağlama ve anket sonuçlarının bilgisayar ortamında saklanması gibi olumlu yanlarından ötürü tercih edilen bir anket uygulama tekniğidir. 
            Puanlamanın Yapılışı
            EK 2-5’de bulunan anket formları incelendiği takdirde hazırlanan soruların her zaman, sıklıkla, bazen, ara sıra ve hiçbir zaman olmak üzere beş alternatifli cevapları işaretlemek suretiyle doldurulacağı görülmektedir.
            Anket soruları olumsuz olsaydı her zaman 1,  hiçbir zaman ise 5 puan olarak değerlenecekti ancak bütün anket soruları olumlu olarak hazırlandığı için her zaman için 5,  hiçbir zaman için 1 puan olarak değerlendirme kapsamına alınmıştır. Üst değerlendirmesi, ast değerlendirmesi, emsal çalışma arkadaşı değerlendirmesi ve kendi değerlemesi için hazırlanan anket formlarında 45’er adet soru bulunmaktadır. Örneğin üst değerlendirmesinde 40 soruda her zaman, 3 soruda sıklıkla ve 2 soruda bazen şıkkının işaretlenmesi durumunda değerlenen kişi:
(40*5=200) + (3*4  =12) + (2*2 = 4) = 216 puan almış olacaktır
            Yüz üzerinden hesaplanacak olursa:
(216*100)/225= 96 puan almış olacaktır
            Üst değerlendirmesinin çalışanın genel değerlendirmesine katkı oranı % 45 olduğundan, bu durumda çalışanın genel performans notuna birinci amirin verdiği not (45*96)/100= 43.2 olarak yansımış olacaktır.
            Yukarıda belirtilen örnek hesaplamadan hareketle fabrikada idare müdürü olarak görev yapan yöneticinin 360o performans değerlendirme yöntemi ile yapılan değerlendirmesinde aldığı  performans notunun hesaplanmasını müteakip maddelerde göreceğiz.
            Üst değerlendirmesinden aldığı not;  fabrika müdürü tarafından EK-2’de bulunan anket formu doldurulmak suretiyle idare müdürünün performans değerlendirmesi yapılmıştır. Fabrika müdürünün doldurduğu anket formu incelendiğinde, cevabı olumsuz olarak işaretlenen anket soruları aşağıda belirtildiği gibidir. Anket sonucunda 38 her zaman, 2 sıklıkla, 3 bazen ve 2 ara sıra sonucu çıkmıştır.
S.Nu.
Üst Değerlendirmesinde Olumsuz Yapılan Puanlama
Her zaman
Sıklıkla
Bazen
Ara sıra
Hiçbir zaman
1.
Güleryüzlü bir kişiliktir.

X



2.
Bürokratik prosedürleri an aza indirir.

X



3.
Örgüt İçi ve dışında iletişimde başarılıdır.


X


4.
Astlarını kurum amaçları doğrultusunda güdüleyebilir.


X


5.
Karşılaştığı olaylara reaksiyonu hızlıdır.


X


6.
Nezaket ve etkinlikle ikna etme yeteneği vardır



X

7.
Temelde ve uygulamada yenilikçidir



X


Bu durumda çalışanın fabrika müdüründen aldığı performans notu:
(38*5=190)+(2*4=8)+(3*3=9)+(2*2=4)=211
            Yüz üzerinden hesaplanacak olursa:
(211*100)/225=93.7
            Üst değerlendirmesinin performans değerlendirme notuna katkı oranı %45 olduğundan:
(45*93.7)/100= 42.1 olarak performans notuna yansıyacaktır.
            Üst değerlendirme formunun arkasında, ayrıca fabrika müdür tarafından 2 adet olarak verilen Ara sıra düzeyindeki notlarla ilgili bir tutanak bulunmaktadır.  Fabrika müdürü anket formunun arkasına koyduğu tutanakta idare müdürünü ara sıra düzeyinde değerlendirdiği Nezaket ve etkinlikle ikna etme yeteneği vardır ve Temelde ve uygulamada yenilikçidir anket sorularına niçin bu notu verdiğini şöyle açıklamaktadır.
            “ İdare amiri ile ilgili olarak kendi tespitlerim ve astlarından gelen şikâyetlerden aşırı derecede gelenekçi, farklı seslere tahammül edemeyen, fikirlerini astlarına kabul ettirme güdüsü zayıf, konuşmalarında nezaket kurallarını ihlal edebilen bir yapıda olduğunu tespit ettim ve bu konuda kendisiyle iki kez görüşmek durumunda kaldım. Birinci görüşmemde bana gelen bu bilgilerden oldukça rahatsız olduğu görülmüştür. Personel kendini savunmasında astlarını sıkı çalıştırdığı için kendisine karşı iyi niyetli olmadıklarını ifade etmiş, ancak daha dikkatli olacağını söylemiştir. Durumunda düzelme olmayınca personelle ikinci kez görüşülmüş ve ikaz edilmiştir. İdare amiri değişen örgüt ve piyasa koşullarına adapte olmakta zaman zaman güçlükler yaşamaktadır. Örneğin uygulamaya başlanılan 360o performans değerlendirme yöntemine en fazla muhalefet gelen kişilerden birisi olarak görülmektedir. Ayrıca yeni fikirlere ve yönetim tarzlarına sıcak bakmamakta, teknolojik gelişmeleri sıkı bir şekilde takip edememekte ve en iyi verimi almanın sıkı disiplinden geçtiğini düşünmektedir. Bu konuda kendisiyle ikna edici görüşmelerim olmuştur”.
            Emsal görevdeki arkadaş değerlendirmesinden aldığı not; idare müdürü ile emsal görevler yapan insan kaynakları müdürü ve üretim müdürü emsal değerlendirmesinde iki ayrı veri kaynağı olarak seçilmiştir.
            İki emsal görevdeki çalışma arkadaşının EK-3’de bulunan anket formuna göre yaptığı değerlendirmede olumsuz olarak belirtilen notlar aşağıdaki tablolarda gösterilmektedir. Yapılan puanlamadan anlaşılacağı üzere emsal seviyedeki çalışma arkadaşları fabrika müdürüne ve insan kaynakları departmanına çalışanın işe yönelik ve işe tesir edebilecek kişisel davranışları hakkında bazı önemli bilgiler verebilmektedir. Örnek verilecek olunursa nazik olma veya huzurlu bir çalışma ortamı yaratma konularında bazı zorluklar yaşadığı konusunda fabrika müdüründen geribildirim almış olduğumuz idare müdürünün bu konudaki başarısızlığının altında yatan nedenin, emsal değerlendirmesinde belirtilen uyumlu bir ailevi yaşantısı olmamasına bağlamak bir düşünce tarzı veya düzeltme yönünde üzerine gidilebilecek bir konu olarak karşımıza çıkmaktadır.
S.Nu.
Emsal Değerlendirmesinde İnsan Kaynakları Müdürünün Olumsuz Yaptığı Puanlama
Her zaman
Sıklıkla
Bazen
Ara sıra
Hiçbir zaman
1.
Huzurlu bir çalışma ortamı yaratabilir.

X



2.
Topluluk içerisinde yenilikçi düşünceleri teşvik edip, insanları cesaretlendirir.


X


3.
Eşi ve ailesi ile uyumludur.


X


4.
Nezaket sahibi bir insandır. Kendini incelikle ifade eder.



X

5.
Kaos ortamında sakindir, bölümünü rahatlatır.




X

S.Nu.

Emsal Değerlendirmesinde Üretim
Müdürünün Olumsuz Yaptığı
 Puanlama
Her zaman
Sıklıkla
Bazen
Ara sıra
Hiçbir zaman
1.
Huzurlu bir çalışma ortamı yaratabilir.

X



2.
Topluluk içerisinde yenilikçi düşünceleri teşvik edip, insanları cesaretlendirir.

X



3.
Eşi ve ailesi ile uyumludur.


X


4.
İşiyle ilgili doğru kişilerle koordine kurar.



X


            İnsan kaynakları müdürü, 45 soru içerisinde 40 soruyu her zaman, bir soruyu sıklıkla, iki soruyu bazen,  bir soruyu ara sıra ve bir soruyu ise hiçbir zaman düzeyinde notlandırmıştır. Bu durumda insan kaynakları müdürünün verdiği performans notu:
 (40*5=200)+(1*4=4)+(2*3=6)+(1*2=2)+(1*1=1)=213
            Yüz üzerinden hesaplanacak olursa:
(213*100)/225=94.6
            Emsal değerlendirmesinin performans değerlendirme notuna katkı oranı %15 olduğu ve sadece insan kaynakları müdürünün katkısı %7.5 olacağından;
(7.5*94.6)/100= 7.09 olarak performans notuna yansıyacaktır.
            Üretim müdürünün ise 45 soru içerisinde 41 soruyu her zaman, iki soruyu sıklıkla, bir soruyu bazen ve bir soruyu da ara sıra düzeyinde cevaplamıştır. Bu durumda üretim müdürünün verdiği performans notu ise:
(41*5=205)+(2*4=8)+(1*3=3)+(1*2=2) 218
            Yüz üzerinden hesaplanacak olursa:
(218*100)/225=96.8
            Emsal değerlendirmesinin performans değerlendirme notuna katkı oranı %15 olduğu ve sadece üretim müdürünün katkısı %7.5 olacağından:
(7.5*96.8)/100= 7.26 olarak performans notuna yansıyacaktır.
Ast değerlendirmesinden aldığı not; ast değerlendirmesinde ise ulaşım kısım amiri ve inşaat onarım kısım amiri olmak üzere idare müdürünün iki astının çalışana geribildirim vermesi ve performansını ölçmesi planlanmıştır. Ulaşım ve inşaat onarım kısım amirinin EK-4’de bulunan anket formunun doldurulması suretiyle yaptığı değerlendirme de, idare müdürüne olumsuz olarak verdikleri performans değerlendirme notları,  aşağıdaki tablolarda gösterilmektedir.


S.Nu.


Ulaşım Kısım Amiri Tarafından Yapılan Olumsuz Puanlama
Her zaman
Sıklıkla
Bazen
Ara sıra
Hiçbir zaman
1.
Astlarını yetkilendirme ve kontrol etmede beceri gösterir.

X



2.
Çalışanlarına eşit davranır.


X


3.
Çalışanların endişelerini fark eder.


X


4.
Pozitif bir ruh hâline sahiptir.


X


5.
Karşıdakine dinlediğini hissettir.


X


6.
Yapı olarak iyimserdir.


X


7.
Soğukkanlıdır.



X

8
Güleryüzlü bir kişiliktir.




X


S.Nu.

İnşaat Onarım Kısım Amiri Tarafından Yapılan Olumsuz Puanlama
Her zaman
Sıklıkla
Bazen
Ara sıra
Hiçbir zaman
1.
Astlarını etkili bir şekilde çalıştırır.

X



2.
Çalışanlarına eşit davranır.

X



3.
Çalışanların endişelerini fark eder.


X


4.
Örgüt İçi ve dışında iletişimde başarılıdır.


X


5.
İşini yaparken güvenlik ve emniyet kurallarına bağlıdır.



X

6.
Yapı olarak iyimserdir.



X

7.
Soğukkanlıdır.




X
8
Başkalarının değişik fikirlerine saygı gösterir.




X
            Ulaşım kısım amiri, EK-4’de bulunan 45 soru içerisinde 37 soruyu her zaman, bir soruyu sıklıkla, beş soruyu bazen,  bir soruyu ara sıra ve bir soruyu ise hiçbir zaman düzeyinde notlandırmıştır. Bu durumda ulaşım kısım amirinin verdiği performans notu:
 (37*5=185)+(1*4=4)+(5*3=15)+(1*2=2)+(1*1=1)=207
            Yüz üzerinden hesaplanacak olursa:
(207*100)/225=92
            Ast değerlendirmesinin performans değerlendirme notuna katkı oranı %10 olduğu ve sadece ulaşım kısım amirinin katkısının %5 olacağından:
(5*92)/100= 4.6 olarak performans notuna yansıyacaktır.
            İnşaat onarım kısım amirinin ise 45 soru içerisinde 37 soruyu her zaman, iki soruyu sıklıkla, iki soruyu bazen ve iki soruyu ara sıra ve iki soruyu da hiçbir zaman düzeyinde cevaplamıştır. Bu durumda üretim müdürünün verdiği performans notu ise:
(37*5=185)+(2*4=8)+(2*3=6)+(2*2=4)+(2*1=2)=205
            Yüz üzerinden hesaplanacak olursa:
(205*100)/225=91.1
            Ast değerlendirmesinin performans değerlendirme notuna katkı oranı %10 olduğu ve sadece inşaat onarım kısım amirinin katkısının %5 olacağından:
 (5*91.1)/100= 4.55  olarak performans notuna yansıyacaktır.
            Tabloların incelenmesi neticesinde, idare müdürünün yapı olarak asık suratlı, sert, astlarının duygularını önemsemeyen, onlara saygı duymayan ve astlarının da  ona saygı duymadığı bir kişilik olarak algılamaktayız.
            Kendi kendini değerlendirmesinden aldığı not; İdare müdürü kendi değerlendirmesini EK-5’de bulunan değerlendirme formunu doldurmak suretiyle yapmış olup, kendine verdiği olumsuz notlar aşağıda gösterilmektedir.
S.Nu.
Kendi Kendini Değerlendirmede Yapılan Olumsuz Puanlama
Her zaman
Sıklıkla
Bazen
Ara sıra
Hiçbir zaman
1.
Resmî bir otorite sergilemek yerine, kişilere değer katar.

X



2.
Temelde ve uygulamada yenilikçidir.

X




            Değerlendirme formunun yapılan incelemesinde idare müdürü kendini değerlendirirken oldukça iyimser davranmış ve iki soruya sıklıkla seviyesinde, 43 soruya ise her zaman seviyesinde cevap vermiştir. Bu durumda idare müdürünün performans notu:
(43*5=215)+(2*4=8) =223
            Yüz üzerinden hesaplanacak olursa:
(223*100)/225=99.1  
            Kendi kendini değerlendirmenin performans notuna katkı oranı % 10 olduğundan:
 (10*99.1)/100= 9.91 olarak performans notuna yansıyacaktır.
            İdare amiri her ne kadar kendini değerlendirirken iyimser davransa da tablo’da görüldüğü üzere, temelde ve uygulamada yenilikçidir. ve resmî bir otorite sergilemek yerine, kişilere değer katar sorularına vermiş olduğu sıklıkla cevabı ile otoriter bir yönetim tarzına yatkın olduğu ve tam anlamıyla yenilikçi bir kişi olmadığının ipucunu vermektedir.
            Mevcut rapor ve dokümanlardan aldığı not; Mevcut rapor, doküman ve yeteneklerine göre çalışanın performansını ölçerken, fabrikanın insan kaynakları departmanı aşağıda görülen formu geliştirmiştir.
Rapor, Doküman ve Yeteneklerine Göre İdare Amirinin Performansı
Konu
Değeri
Mevcut Durum
Verilen Not
Yabancı dil seviyesi
20
Orta seviyede İngilizce konuşmakta, anlamakta ve yazmaktadır.
10
Eğitim durumu
15
İşletme yüksek lisansı (MBA) vardır.
12
Yayınları
15
Hakemli dergide yayımlanan iki makalesi vardır.
8
Katıldığı bilimsel toplantılar ve aldığı eğitimler
15
Yönetim dalında bir bilimsel toplantıya katılmış ve insan kaynakları yönetimi konusunda  15 günlük bir kursa iştirak etmiştir.
10
Mesleki raporlar
20
İşi ile ilgili günlük ve direk raporlardan alınan bilgiler mükemmel olmamakla birlikte olumlu seviyededir.
15
Takdir ve ceza durumu
15
Performans döneminde ceza almamış, ancak başarılı çalışmaları nedeniyle bir maaş tutarında para ödülü ile taltif edilmiştir.
15
Toplam
100

70
           
            Tablo’da görüleceği üzere idare müdürü mevcut rapor, doküman ve yeteneklerine göre yapılan değerlemesinde 100 üzerinden 70 puan almıştır. Rapor, dokuman ve yeteneklere göre değerlendirmenin genel değerlendirmeye katkı oranı %20 olduğundan;
(70*20)/100=14 olarak performans notuna yansıyacaktır.
            Yukarıda idare müdürüne beş ayrı statüde ve yedi adet veri kaynağından alınan bilgilerin sonucunda verilen puanların genel değerlendirme notuna yansıması aşağıda gösterilmektedir.
İdare Amirinin 360o Performans Değerlendirme Notu
Sıra Nu.
Veri Kaynağı
Not
1
Fabrika Müdürü (Birinci Amir)
42.1
2
İdare amirinin emsal görevde 1. arkadaşı
7.09
3
İdare amirinin emsal görevde 2. arkadaşı
7.26
4
İdare Amirinin 1. Astı
4.6
5
İdare Amirinin 2. Astı
4.55
6
İdare Amirinin Kendisi
9.91
7
Rapor, Doküman ve Yetenekleri
14
Toplam

89.51

            Sonuç olarak idare müdürü 360o performans değerlendirme yöntemi kullanılarak yapılan performans değerlendirmesi neticesinde 100 üzerinden 89.51 performans notu almış ve emsalleri arasında sıralamaya sokulmuştur.

            Fabrika yönetimi tarafından hedef olarak belirlenen performans notunun yöneticiler için 80’den, çalışanlar içinde 70’den aşağıya olmaması kararlaştırılmıştır. Bu yüzden idare amiri için yapılan değerlendirme sonunda belirlenen 89.51 puana, örgüt üst yönetiminin bakış açısı olumlu yönde olmuştur. Çünkü hedef olarak belirlenen 80 performans puanının üzerinde bir puan ortaya çıkmış ve eksik olarak görülen hususlar, geliştirilebilir olarak değerlendirilmiştir.
            Veri kaynaklarından gelen bilgiler ışığında idare amirinde eksik gördükleri hususlar aşağıda gösterilmektedir. Fabrika müdürü, idare müdürüne aldığı performans değerlendirme notunu ve eksik olarak görülen davranış biçimlerini açıklamadan evvel tablo’da görülen çizelgeyi hazırlamıştır. Ayrıca bu çizelgenin ekinde de veri kaynaklarının eksik gördüğü davranış biçimleri ile ilgili olarak değerlendirme formunu ekine koydukları, örnek olayları içeren tutanak veya belgeler bulunmaktadır.
İdare Amirinin Veri Kaynakları Tarafından Eksik Görülen Davranış Biçimleri
Sıra Nu.
Veri Kaynağı
 İdare Müdürü Hakkında Geribildirim
1
Birinci Amir
Eski nesil bir yönetici olması, nezaketi, iletişim yeteneği, olaylara müdahale hızı, sempatikliği yönünde farklı düzeylerde davranış eksikliklerini belirtilmiştir.
2
1. emsal arkadaşı
Kaos ortamında sakinliği, nezaketi, ailesiyle uyumu, yenilikçi olması, huzurlu bir ortam yaratması yönünde farklı düzeylerde davranış eksiklikleri eksikliklerini belirtilmiştir.
3
2. emsal arkadaşı
Koordine yeteneği, ailesi ile uyumu, yenilikçi olması ve huzurlu bir ortam yaratması yönünde farklı düzeylerde davranış eksiklikleri belirtilmiştir.
4
1. Astı
Güleryüzlülüğü, soğukkanlılığı, iyimserliği, pozitif bir ruh hâlinde olması, insanları dinlemesi, astlarını yetkilendirmesi ve kontrol etmesi, astlarına eşit davranması ve onları anlaması yönünde farklı düzeylerde davranış eksiklikleri belirtilmiştir.
5
2. Astı
Astlarını çalıştırması ve onlara eşit davranması, iletişim başarısı güvenlik ve emniyet kurallarına bağlılığı, iyimserliği, soğukkanlılığı ve başkalarının fikirlerine saygı göstermesi yönünde farklı düzeylerde davranış eksiklikleri belirtilmiştir.
6
Kendisi
Kendi değerlendirmesinde, yenilikçi olması, resmî bir otorite yerine değer katması özelliklerini her zaman yerine sıklıkla seviyesinde puanlandırmıştır.
7
Rapor ve Yetenekler
Rapor ve dokümanların incelenmesi sonucunda, yabancı dil seviyesini geliştirmesinin, Doktora yapmasının, yayın sayısını arttırmasının, mesleki raporları geliştirmesinin ve bu konularda gayretinin arttırmasının faydalı olacağı değerlendirilmiştir.

            Fabrika müdürü, idare müdürüne performans değerlendirme sonuçlarını açıklarken planladığı hareket tarzını sırasıyla;
Æ      İdare amirine, onun çalışmalarından memnun olduğunu ve eksikliklerinin kolayca düzelebilecek davranış biçimleri olduğu konusunda ikna edici olmak,
Æ      Tartışmaya müteakip, onun eksikliklerini kabul etmesini sağlamak,
Æ      İdare müdürünün gelişim planının hazırlanması safhasında, maksimum katkı vermesini sağlamak şeklinde belirlemiştir.
            İdare müdürü yaklaşık 1.5 saat süren toplantı neticesinde yukarıda gösterilen tablo’da belirtilen eksik davranış biçimlerinin bir çoğunda hatalı olduğunu kabul etmiş, kabul etmediği konularda ise savunmasını yapmıştır. İdare müdürü yaptığı savunmada iyi niyetli olduğu ve kendini geliştirme yönünde kararlılığını fabrika müdürüne ifade etmiştir.
            Performans sonuçlarının açıklanmasından ve gerekli tartışmaların yapılıp sonuç konusunda mutabakata varılmasından sonra fabrika müdürü ile beraber idare amirinin gelecek yıl performans hedefi 95 performans notu olarak belirlenmiş ve aşağıda belirtilen gelişim planının yapılması planlanmıştır.
İdare Amirinin Gelişim Planı
Yetersiz Davranış Biçimleri
Planlanan hareket Tarzı
Geleneksel yönetim tarzını benimsemesi, astlarını yetkilendirmesi, koordinasyon ve iletişim yeteneği, yenilikçiliği, soğukkanlılığı, olaylara müdahale hızı, astlarını çalıştırması, astlarını kontrolü
Bir danışmanlık firmasıyla anlaşma yapılmış olup, idare müdürüne yönetim, örgütsel iletişim ve liderlik konularında birer haftalık eğitim verilmesi planlanmıştır.
Pozitif davranış sergilemesi, sempatikliği, güleryüzlülüğü, iyimserliği, insanları dinlemesi, nezaketi, başkalarının fikirlerine saygı göstermesi, huzurlu bir ortam yaratması astlarına eşit davranması,
İdare müdürünün astlarının motivasyonunu ve verimini  olumsuz etkileyen bu davranış biçimleri ile ilgili olarak, fabrika müdürü ile yapılan görüşmede, idare müdürünün; Astları ile daha yakın olması, birlik beraberliği arttıracak piknik, aile toplantıları vb., etkinlikler düzenlemesi asları ile daha çok iletişim kurması, mesai içinde güleryüzlü olmak için çaba sarf etmesi planlanmıştır.
Ailevi huzuru
Yapılan görüşmede idare müdürünün işine ayırdığı zamanın fazla olmasından dolayı ailesini ihmal ettiği ve bu yüzdende ailevi olarak bazı sıkıntılar yaşadığı tespit edilmiştir. Yaşanan bu ailevi sıkıntılar bazen idare müdürünün işine de yansımaktadır. Bu maksatla idare müdürünün işiyle ilişkili olarak zaman planlamasını daha işlevsel yapması ve ailesine yeterli zaman ayırması planlanmıştır. Ayrıca etkili bir yönetici ve liderin işi ne kadar çok olursa olsun sinemaya, tiyatroya gitmesinin, kitap okumasının ve ailesi ile yeterince ilgilenmesinin mutlaka gerektiği telkin edilmiştir.
Kişisel gelişimin sağlanması
İdare amirinin orta olan ingilizce seviyesinin bir sonraki performans döneminde iyi düzeyine gelmesi için eğitim alması ayrıca işletme alanında doktora programına girmesi planlanmıştır.

            Tablo incelendiğinde, performans gelişimi için planlama yapılacak eksik davranış biçimlerinin dört ana kategoriye ayrıldığı görülmektedir. Bunlardan; yönetim bilgisi ve liderlik kabiliyeti ile ilgili olan eksikler, kişilik yapısı ile ilgili olan eksiklikler, ailevi eksiklikler ve kişisel gelişim ile ilgili eksikliklerdir.
            Bu planlamanın başarıya ulaşması idare müdürünün performans değerlendirme sonunda ortaya çıkan eksik davranış biçimlerini kabul etmesi ve eksik olduğuna inanması ile mümkündür. Eğer bu kabul gerçekleşmeseydi yapılan gelişim planı ne kadar işlevsel olursa olsun başarıya ulaşması mümkün olmayacaktı.
            İdare amirinin gelişim planında belirtilen hedeflere ulaşıp ulaşmadığının kontrolü ve gerekli güdülemenin sağlanması örgüt yönetiminin devamlı görevleri arasında bulunmaktadır.
            Yapılan bu hipotetik uygulama da idare müdürü emsalleri arasında en iyi notu alamadığı için yurt dışı tatile gönderilmemiş ancak 80-90 arasında performans notu aldığı için önümüzdeki performans döneminde her ay  % 5 oranında ikramiye hak etmiştir. Ayrıca idare müdürü aldığı performans notu ile fabrikanın aradığı yönetici tipinde olduğu ve eksik yönlerinin gelişitirilebilir yönde olması sebebiyle, ileride örgüte daha faydalı olabilecek bir konuma gelebileceği ve bu yüzden örgütsel yedekleme kapsamına alınmasının uygun olacağına karar verilmiştir.