Kitabın bundan önceki bölümlerinde
360o boyutu ayrıntılı olmak üzere performans değerlendirme ile
ilgili çok yönlü bilgiler verilmiştir. Bu bölümde ise, 360o
performans değerlendirme yönteminin teorik altyapısı esas alınarak, hem tümevarım hem
de tümdengelim
birlikte kullanılmak suretiyle, bir holding’e bağlı olarak faaliyet gösteren
fabrikada çalışan bir personelin çoklu veri kaynakları kullanılarak yapılan
değerlendirmesi süreci faraziyeler bağlı olarak örneklendirilmiştir.
Bu konuda gözleme dayalı ampirik bir
çalışma yapmak mümkün olmakla birlikte, ideale yakın olmayabileceği düşüncesiyle
hipotetik bir çalışma yapılmıştır.
Performans değerlendirme
uygulamasını örneklendirdiğimiz örgüt, büyük bir holding bünyesinde
bulunan, motor parçalarının üretildiği,
ayrıca motor imalâtı yapılan bir fabrikadır. Fabrika da 1500 işçi, 350 yönetici
ve büro personeli olmak üzere toplam 1850 kişi çalışmaktadır. Fabrika yaklaşık
20 yıldır imalat sektöründe faaliyet göstermektedir.
Fabrika bünyesinde en yetkili
yönetici fabrika müdürüdür. Fabrika müdürü görevini holding’in yönetim kuruluna
bağlı olarak sürdürmektedir. Fabrika müdürünün
altında, ona bağlı olarak faaliyet
gösteren altı adet alt birim vardır.
|
Fabrika Müdürünün Altında, Ona Bağlı Olarak Faaliyet Gösteren Birimler
|
||
|
Planlama
ve organizasyon Müdürü
|
Üretim
Müdürü
|
Kalite
Kontrol Müdürü
|
|
İnsan
Kaynakları Müdürü
|
İdari
Amir
|
İkmal
ve lojistik Müdürü
|
Performans
değerlendirme sürecini örneklendireceğimiz personel ise, fabrika
müdürüne bağlı olarak faaliyet gösteren idari
amir olacaktır. İdari amirin altında, ona bağlı olarak faaliyet gösteren
yedi adet alt birim vardır.
|
İdare Amirinin Altında, Ona Bağlı Olarak Faaliyet Gösteren Birimler
|
|
|
Ulaşım
Amirliği
|
 |
|
Sağlık
Hizmetleri Amirliği
|
|
|
Elektrik
Onarım Kısım Amirliği
|
|
|
Isınma
Hizmetleri Kısım Amirliği
|
|
|
Tesisat
Onarım Kısım Amirliği
|
|
|
İnşaat
Onarım Kısım Amirliği
|
Tabldot
Kısım Amirliği
|
Ayrıca 1500 adet işçinin çalışması
nedeniyle örgüt içinde sendikal faaliyetler önemli bir yer tutmakta,
sendika-işveren ilişkisi sözleşme çerçevesinde yürütülmektedir.
Fabrika kurulduğundan beri
performans değerlendirme uygulamaları yapılmaktadır. Yıllarca geleneksel sicil
değerlendirme sistemi olarak bilinen performans değerlendirme yöntemini
kullanan örgüt yönetimi, bu sistemin yozlaştığını ve elde elde edilen
bilgilerin güvenilir olmadığı tespit etmesi üzerine üç yıl önce 360o performans değerlendirme yöntemini kullanmaya
başlanmıştır.
Holding yönetim kurulunu 360o
performans değerlendirme yöntemine yakınlaştıran sebepler şunlar olmuştur:
Æ
Örgütte
disiplin amirlerinin verdiği saat ücreti ve prim kesme cezalarının sayısında
artış olduğu ve çalışanların veriminde azalma olduğu bilânço göstergeleri ile anlaşılmasına
rağmen, çalışanların performans not ortalamasının 100 üzerinden 95 gibi yüksek
bir not olduğu görülmüştür. Buna karşın, genel olarak bakıldığında çalışanların
çoğunluğunun 100 tam not aldığı, az sayıda personelinde çok düşük notlar aldığı
dikkat çekmektedir. Söz konusu çalışanların sicil dosyaları incelendiğinde,
böylesine düşük performans notu almasını gerektirecek hiçbir evrak bulunamamış
ve üst yönetim kurulunda değerlendirme sürecine ön yargıların karıştığı yönünde
şüphelerin oluşmasına neden olmuştur.
Æ
Örgüt
üst yönetiminin zaman zaman, çalışanlarla yaptığı mülâkatlarda
birçok çalışanın hayatlarından fazla memnun olmadığı, ancak yöneticilerinden
korktukları için herhangi bir problem sahası dile getirmedikleri görülmüştür.
Bu kapsamda, hayatından çok fazla memnun olmayan çalışanlar ile, yüksek not
ortalamasına sahip çalışanların aynı kişiler olması, aslında yöneticilerle
çalışanlar arasında problemlerin yaşandığı, ancak yöneticilerin bu problemleri
gizlemek için çalışanlarına yüksek performans notu verdiği yönünde fikir
oluşmasına neden olmuştur.
Æ
Fabrika
çalışanlarının mesleki gelişimlerini zamanında ve yeterli olarak
sağlayamadıkları, çalışanların motivasyon düzeylerinin yeterli olmadığı, gerçek
resmin görülemediği tespit edilmiştir. Bu tespitlerin yapılması üzerine örgüt
üst yönetimi fabrika içerisinde bir takım kişisel veya örgütsel sorunların
olduğuna, ancak bu sorunlar ile ilgili yeterince fikir sahibi olamadıkları
sonucuna ulaşmışlardır.
Örgüt üst yönetimi işe öncelikle
uygulanmakta olan performans değerlendirme yöntemini değiştirmekle
başlamışlardır. Bu kapsamda bilinen değerlendirme yöntemleri tek tek
araştırılmış ve dünyada yaygın olarak kullanılan ve kullanımı gün geçtikçe
artan 360o performans değerlendirme yöntemi en uygun yöntem olarak
belirlenmiştir. Çünkü bu yöntem uygulandığı takdirde örgüt içerisinde her statüdeki
personel hakkında çok yönlü ve geçerli bilgi sağlanabilecek ve bu bilgiler
çeşitli yönetsel kararların verilmesi ve personel gelişiminin sağlanmasında
kullanılabilecek ve en önemlisi ise hiçbir şey gizli kalmayacaktır.
Ancak
bu aşamada, 360o performans değerlendirme yönteminin uygulama
sürecinin sancılı geçebileceği yönünde bazı tereddütler oluşmuştur. Çünkü 360o performans değerlendirme
yöntemi farklı bir uygulama olacaktır. Çünkü eskiden beri herkesin kabullendiği
ve alıştığı şekilde çalışanın performans notu birinci amir tarafından verilirken,
bu yöntemde çalışanın astları, müşteriler ve çalışanın emsal görevde bulunan iş
arkadaşlarının da değerlendirme sürecinde aktif rol alacak olması örgüt üst
yönetimini en çok düşündüren konu hâline
gelmiştir. Çalışanların emsalleri veya müşteriler tarafından değerlendirilmesi
belki kabul edilme derecesi daha fazla görünse de, astlar tarafından yapılan
değerlendirmelere, üstlerin yaklaşımının olumlu olmayacağı yönünde endişeler
oluşmuştur.
Holding üst yönetim kurulu, 360o
performans değerlendirme uygulanmasından önce tüm çalışanlar için oryantasyon
süreci planlandığı takdirde mutlak başarının arkadan geleceği konusunda
hemfikir olmuşlardır. Bu kapsamda aşağıda belirtilen faaliyetler iş akış şeması
olarak planlanmıştır:
Æ
Performans
değerlendirme konusunda uzman firmadan iki yıllık danışmanlık hizmeti alınması
ve bu sürenin birinci yılında yeni performans değerlendirme sisteminin bütün
teknik altyapısının tamamlanması, ikinci yılında ise fabrika da pilot uygulama
yapılarak eksikliklerin giderilmesi, pilot uygulama sonucunda tehdit ve
problemlerin belirlenmesi, anket içeriğinin geliştirilmesi, direncin
engellenmesi ve uygulamaya ilişkin endişelerin giderilmesi,
Æ
Pilot
uygulamaların başarılı olması durumunda, holding’e ait bütün işletmelerde insan
kaynakları departmanlarının 360o performans
değerlendirme sürecini yürütebilecek şekilde yeniden yapılandırılması,
Æ
Danışmanlık
hizmetine müteakip aynı firmayla beş yıl boyunca sistemin işlerliğinin kontrolü
ile ilgili yardım anlaşması yapılması,
Æ
360o
performans değerlendirme sürecinin işleyişi ile ilgili olarak, yönetici ve
çalışanların eğitim almalarının sağlanması,
Yukarıda belirtilen iş akış şeması
dâhilinde
bir danışmanlık şirketi ile anlaşma sağlanmış ve anılan danışman şirket pilot
uygulamanın yapılacağı fabrika da çalışmalara başlamıştır. Danışman şirket ilk
önce 360o performans değerlendirme yönteminin fabrika kültürüne ve
iklimine en uygun adaptasyon şeklini tespit ederek, performans değerlendirme
politikalarının, yetki ve sorumlulukların, gelişim araçlarının, standartların,
performans-ödül ilişkisinin boyutlarının ve 360o performans
değerlendirme yöntemi ile ilgili bilinmesi gereken hususları içeren bir
kitapçık hazırlamış ve tüm personelin istifadesine sunmuştur.
Danışman şirket ayrıca yıl boyunca
yöneticiler, büro çalışanları ve işçiler ile üçer defa performans değerlendirme
sürecinin amacı, esasları ve işleyiş biçimi ile ilgili toplantı yaparak, tüm
çalışanların bu konuda bilinçlenmelerini ve 360o performans
değerlendirme yönteminin doğasını anlamalarını sağlamıştır. Bu eğitimler ile
tüm çalışanlar yapılan performans değerlendirme hatalarının değerlendirmenin
kalitesini olumsuz yönde etkileyeceğini öğrenmiş ve bu konuda
bilinçlenmişlerdir.
Eğitimlerin sonucunda fabrika
çalışanları bu yöntemin faydasına inanmışlar ve en önemlisi örgüt yönetiminden
başkalarına geribildirim sağladıkları takdirde isimlerinin kesinlikle ifşa
edilmeyeceği ve bu yöntemde çalışanların kimlik bilgilerinden ziyade samimî
görüşlerine ihtiyaç duyulduğu yönünde garanti almışlardır. Örgüt yönetimi
tarafından verilen bu garanti çalışanların sistemi kabullenmeleri sürecini
hızlandırmıştır.
Bu arada fabrikanın insan kaynakları
departmanında
yaklaşık 3 personel çalışmakta iken, dört tane daha uzman personel alınmıştır.
Bu personel eğitim süreci ile eş zamanlı olarak veri kaynaklarının belirlenmesi ve iş tanımlarına uygun olarak anketlerin hazırlanması faaliyetlerine
başlamışlardır.
Çoklu veri kaynaklarından gelecek
bilgilerin değerlendirmesinin ve çalışanlara bildirilmesinin birinci amirler
tarafından mı yoksa insan kaynakları müdürlüğü
tarafından yapılacağı konusu danışman firma ile örgüt yönetimi arasında fikir
ayrılıklarına neden olmuştur. Örgüt üst yönetimini oluşturan yöneticiler
değerlendirmenin puanlandırılmasının ve müteakiben yapılacak planlamaların
birinci amirler tarafından yapılmasını istiyorlardı. Danışman firma ise bu
görevin insan kaynakları departmanı tarafından yapılmasının
değerlendirmenin etkinliğini arttıracağını savunmaktaydı. Sonuç olarak, performans değerlendirme sonuçlarının değerlendirilmesi
ve çalışana açıklanması işleminin kendine bağlı altı yönetici için fabrika
müdürü, altı ana bölümün altındaki amirlikler için insan
kaynakları müdürü, diğer tüm personel için ise insan
kaynakları departmanında bulunan uzman personeller
tarafından yapılmasına karar verilmiştir. Buna karşın, performans döneminin ortasında yapılacak olan personel
gelişim toplantılarının, her çalışanın birinci amiri tarafından yönetilmesinin
daha uygun olacağı görüşü ağırlık kazanmıştır.
Maddi ödül planlaması için fabrika
personeli; müdür seviyesi, kısım amiri seviyesi, büro personeli seviyesi ve
işçi seviyesi olarak dört kategoriye ayrılmıştır. Örneğin müdür seviyesinde; en yüksek not alan
personel bir hafta ücreti fabrika tarafından karşılanmak üzere yurt içinde
tatile gönderilecek, 95-100 arası not alanların maaşlarının % 20 oranında,
90-95 arası not alanların %15, 80–90 arası not alanların ise % 5 oranında
ikramiye önümüzdeki performans dönemi boyunca her ay maaşlara ilave
edilecektir. Diğer kategorilerde görev yapan personele de benzer şekilde bir
ödül planlaması yapılmıştır.
Performans dönemi olarak her
personel kategorisi için ayrı dönem belirlenmiştir. Bu uygulama ile her iş
kolunun performansını göstereceği ve sonuçlarının görüleceği dönemin tespit
edilmesi ve bütün personeli bir döneme sıkıştırmak suretiyle performans
değerlendirmenin baştan savma yapılmasını engellemek amaçlanmıştır. Bu kapsamda,
uygulama boyutunda örneklendirdiğimiz idare müdürünün performans dönemi olarak
haziran ayları arasındaki 12 aylık dönem, gelişim toplantısının yapılacağı dönem
ise kasım ayı olarak belirlenmiştir.
360o performans
değerlendirme sonuçlarının değerlenenler tarafından kabul edilmemesi ve her
türlü ikna metodunun başarısız olması durumunda çalışanların müracat edecekleri
itiraz komisyonları, insan kaynakları
depatmanı bünyesinde ihdas edilmiştir. Bu komisyon üç kişiden oluşmakta olup,
üyelerinin kimler olacağı, itiraz eden çalışanın statüsüne göre tespit edilecektir.
Örneğin; itiraz komisyonuna başvuran kişi, altı ana bölümün altında bir
amirlikte görev yapan bir sıhhi tesisat işçisi ise itiraz komisyonu üyeleri,
itiraz eden çalışanın amiri durumunda bulunmayan başka bir ana bölüm müdürü, başka
bölümden bir kısım amiri ve işçi sendikası temsilcisi olacak şekilde planlama
yapılacaktı. Aynı şekilde, ana bölüm amirlerinden birinin itiraz komisyonuna
başvurması halinde bu komisyon fabrika dışından, holding bünyesinde oluşturması
planlanmıştır.
Örgüt içinde görev ve statü
farklılıklarının sınıflandırılmasına müteakip, veri kaynağı olarak görev yapacak
bireylerin seçimi önemli bir aşama olarak karşımıza çıkmaktadır. Eğer veri
kaynaklarının seçimi belli tartışmaları beraberinde getirirse, değerlendirme
sonuçlarının kalitesi de tartışmalı bir hâl
alacaktır.
Fabrika personelinin müdür seviyesi, kısım amiri seviyesi, büro
personeli seviyesi ve işçi seviyesi olarak dört kategoriye ayrılmasına müteakip,
ana kategoriler içerisinde bazı derecelendirmeler yapılmıştır. Örneğin kısım
amirinin; üretim bölümünde, satış bölümünde, büro görevi yapan çalışanların
bulunduğu bir bölümde, ya da işçilerin bulunduğu bir bölümde amir olarak görev
yapması mümkün görülmektedir.
Bu kapsamda, görev çeşitliliği
ile paralel olarak her görevin kendine özgü veri kaynakları olacaktır. Üretim
kısmında görev yapan bir kısım amirinin müşterilerle ilişkisi olmadığından
müşterilerin veri kaynağı olarak kullanılmasına gerek yoktur, bununla birlikte satış
bölümündeki bir kısım amirinin değerlendirmesinde müşteri grubunun da veri
kaynağı olarak değerlendirmeye katılması zorunlu gözükmektedir.
Fabrika da veri kaynaklarının
planlaması yapılırken minimum olarak aşağıda belirtilen özellikleri taşıması esas
alınmıştır:
Æ
Değerlendirilecek
kişi ile akrabalık veya çok yakın arkadaşlık bağının olmaması,
Æ
Değerlendirilecek
kişi ile bir düşmanlığının olmaması,
Æ
360o
performans değerlendirme yöntemi ile ilgili eğitimden geçirilmiş olması ve bu
yöntemin faydalarına gönülden inanması,
Æ
Örgütte
veya toplumda örnek olan veya olumlu özellikleriyle tanınan kişilerden
seçilmesi,
Æ
Örgüt
içinde temayüz etmiş ve mesleki performansı çok iyi seviyede olması,
Æ
Çevresinde
güvenilir bir insan olarak tanınması,
Yukarıda belirtilen esaslar dikkate
alınarak, idare müdürünün performansının ölçümünde kullanılacak veri kaynakları
sırasıyla; fabrika müdürü, iki astı, iki emsal çalışma arkadaşı, çalışanın
kendisi ve emsallerinden farklı olarak gelişim gösterdiği özellikleri ve
hakkında oluşturulan raporlar, veri kaynağı olarak kabul edilmiştir. Bu durumda
beş çeşit olmak üzere toplam yedi adet veri kaynağından gelecek bilgilerle
idare müdürünün performans ölçümünü tamamlanmış olacaktır. Belirlenen veri
kaynaklarının değerlendirmeye katılım oranları aşağıda gösterilen şekilde
planlanmıştır.
|
Belirlenen
Veri Kaynaklarının Değerlendirmeye Katılım Oranları
|
||
|
Sıra Nu.
|
Veri Kaynağı
|
Katılım Oranı (%)
|
|
1
|
Fabrika
Müdürü (Birinci Amir)
|
45
|
|
2
|
İdare
amirinin emsal görevde bulunan arkadaşları
|
15
|
|
3
|
İdare
Amirinin Astları
|
10
|
|
4
|
Raporlar
ve Yetenekleri
|
20
|
|
5
|
İdare
Amirinin Kendisi
|
10
|
İnsan
kaynakları departmanı tarafından, fabrikada bulunan ana bölüm
müdürlükleri ile koordineli olarak bütün personelin görev tanımlarında
belirtilen örgüt standartlarının ve her personelde bulunması istenen davranış
özelliklerin belirtildiği anket formları, titiz bir çalışma sonucunda her veri
kaynağına göre ayrı ayrı olmak üzere hazırlanmıştır. Bu anket formlarında çalışanların;
liderlik özellikleri, mal/hizmet kalitesi, kişisel gelişimin sağlanması,
diğerlerinin gelişimine sağlanan katkı, iletişim yeteneği, değişime uyum
yeteneği, görevin yapılışı ve insanlarla ilişkiler konularında, veri kaynağının
niteliğine göre her bir nitelikten farklı miktarlarda olmak üzere toplam 45
soru sorulmuştur. Anket formu olumlu sorulardan ve dolduranları sıkmayacak
şekilde açık olarak hazırlanmıştır. Performans değerlendirme sürecini
örneklediğimiz idare müdürünün yetkinlikleri ile ilgili soruların veri
kaynaklarına göre dağılımı aşağıda gösterilmektedir.
|
Veri Kaynaklarına Göre
Yetkinliklerle İlgili Soruların Dağılımı
|
||||
|
Veri Kaynağı
|
Üst
|
Ast
|
Emsal
|
Kendi
|
|
Liderlik
Özellikleri
|
6
|
10
|
6
|
6
|
|
Üretim/İş
Kalitesi
|
7
|
4
|
7
|
7
|
|
Kişisel
Gelişimin Sağlanması
|
5
|
4
|
3
|
5
|
|
Diğerlerinin
Gelişimine Sağlanan Katkı
|
3
|
5
|
4
|
3
|
|
İletişim
Yeteneği
|
6
|
7
|
7
|
6
|
|
Değişime
Uyum Yeteneği
|
3
|
1
|
3
|
3
|
|
Görevin
Yapılışı
|
10
|
5
|
5
|
10
|
|
İnsanlarla
İlişkiler
|
5
|
9
|
10
|
5
|
Bu kapsamda idare müdürünün
değerlendirilmesi ile ilgili veri kaynaklarına yapılacak anketler; Birinci amir
(fabrika müdürü), kendisi, emsal çalışma arkadaşları ve astları olmak üzere EK
2-4’de gösterilmektedir. Örnek olarak gösterilen bu anket formları, soru
tekniğinin öğrenilmesi ve örgütlerde yapılacak anket çalışmalarına katkı
sağlaması açısından verilmiş olup, sadece örnek niteliğindedir. Çünkü örgüt
yapısına ve görevin niteliğine göre değişebilecek anket soruları örgütler
tarafından hazırlanacaktır. Yapılacak değerlendirmede belirtilen veri
kaynaklarına ilâve olarak mevcut rapor ve dokümanlar veri
kaynağı olarak kullanılacaktır.
Anketlerin uygulama safhasında,
çeşitli metotların kullanımı mümkün olmakla birlikte fabrika içinde hangi veri
kaynağının hangi çalışana geribildirim sağladığının tespit edilmemesi ve bu
konuda gizliliğin sağlanması maksadıyla değerlendirme anketleri bir kısım veri
kaynağından intranet ile bilgisayar ortamında alınması, intranet ile alınması
mümkün olmayan anketlerin ise gizli zarf ile veri kaynağından istenmesi
kararlaştırılmıştır. İntranet veya internet yoluyla yapılan anketler, zaman
kazanma, kırtasiyeden tasarruf etme, gizliliği sağlama ve anket sonuçlarının
bilgisayar ortamında saklanması gibi olumlu yanlarından ötürü tercih edilen bir
anket uygulama tekniğidir.
EK 2-5’de bulunan anket formları
incelendiği takdirde hazırlanan soruların her
zaman, sıklıkla, bazen, ara sıra ve hiçbir zaman olmak üzere beş
alternatifli cevapları işaretlemek suretiyle doldurulacağı görülmektedir.
Anket soruları olumsuz olsaydı her
zaman 1, hiçbir zaman ise 5 puan olarak
değerlenecekti ancak bütün anket soruları olumlu olarak hazırlandığı için her
zaman için 5, hiçbir zaman için 1 puan
olarak değerlendirme kapsamına alınmıştır. Üst değerlendirmesi, ast
değerlendirmesi, emsal çalışma arkadaşı değerlendirmesi ve kendi değerlemesi
için hazırlanan anket formlarında 45’er adet soru bulunmaktadır. Örneğin üst
değerlendirmesinde 40 soruda her zaman,
3 soruda sıklıkla ve 2 soruda bazen şıkkının işaretlenmesi durumunda
değerlenen kişi:
(40*5=200) +
(3*4 =12) + (2*2 = 4) = 216 puan almış
olacaktır
Yüz üzerinden hesaplanacak olursa:
(216*100)/225=
96 puan almış olacaktır
Üst değerlendirmesinin çalışanın
genel değerlendirmesine katkı oranı % 45 olduğundan, bu durumda çalışanın genel
performans notuna birinci amirin verdiği not (45*96)/100= 43.2 olarak yansımış
olacaktır.
Yukarıda belirtilen örnek
hesaplamadan hareketle fabrikada idare müdürü olarak görev yapan yöneticinin 360o
performans değerlendirme yöntemi ile yapılan değerlendirmesinde aldığı performans notunun hesaplanmasını müteakip
maddelerde göreceğiz.
Üst
değerlendirmesinden aldığı not; fabrika müdürü tarafından EK-2’de
bulunan anket formu doldurulmak suretiyle idare müdürünün performans
değerlendirmesi yapılmıştır. Fabrika müdürünün doldurduğu anket formu
incelendiğinde, cevabı olumsuz olarak
işaretlenen anket soruları aşağıda belirtildiği gibidir. Anket sonucunda 38 her
zaman, 2 sıklıkla, 3 bazen ve 2 ara sıra sonucu çıkmıştır.
|
S.Nu.
|
Üst Değerlendirmesinde Olumsuz Yapılan Puanlama
|
Her zaman
|
Sıklıkla
|
Bazen
|
Ara sıra
|
Hiçbir zaman
|
|
1.
|
Güleryüzlü
bir kişiliktir.
|
|
X
|
|
|
|
|
2.
|
Bürokratik
prosedürleri an aza indirir.
|
|
X
|
|
|
|
|
3.
|
Örgüt
İçi ve dışında iletişimde başarılıdır.
|
|
|
X
|
|
|
|
4.
|
Astlarını
kurum amaçları doğrultusunda güdüleyebilir.
|
|
|
X
|
|
|
|
5.
|
Karşılaştığı
olaylara reaksiyonu hızlıdır.
|
|
|
X
|
|
|
|
6.
|
Nezaket
ve etkinlikle ikna etme yeteneği vardır
|
|
|
|
X
|
|
|
7.
|
Temelde
ve uygulamada yenilikçidir
|
|
|
|
X
|
|
Bu durumda
çalışanın fabrika müdüründen aldığı performans notu:
(38*5=190)+(2*4=8)+(3*3=9)+(2*2=4)=211
Yüz üzerinden hesaplanacak olursa:
(211*100)/225=93.7
Üst değerlendirmesinin performans
değerlendirme notuna katkı oranı %45 olduğundan:
(45*93.7)/100=
42.1 olarak performans notuna
yansıyacaktır.
Üst değerlendirme formunun
arkasında, ayrıca fabrika müdür tarafından 2 adet olarak verilen Ara sıra
düzeyindeki notlarla ilgili bir tutanak bulunmaktadır. Fabrika müdürü anket formunun arkasına
koyduğu tutanakta idare müdürünü ara sıra düzeyinde değerlendirdiği Nezaket ve etkinlikle ikna etme yeteneği
vardır ve Temelde ve uygulamada
yenilikçidir anket sorularına niçin bu notu verdiğini şöyle açıklamaktadır.
“ İdare amiri ile ilgili olarak
kendi tespitlerim ve astlarından gelen şikâyetlerden aşırı derecede gelenekçi,
farklı seslere tahammül edemeyen, fikirlerini astlarına kabul ettirme güdüsü
zayıf, konuşmalarında nezaket kurallarını ihlal edebilen bir yapıda olduğunu
tespit ettim ve bu konuda kendisiyle iki kez görüşmek durumunda kaldım. Birinci
görüşmemde bana gelen bu bilgilerden oldukça rahatsız olduğu görülmüştür.
Personel kendini savunmasında astlarını sıkı çalıştırdığı için kendisine karşı
iyi niyetli olmadıklarını ifade etmiş, ancak daha dikkatli olacağını söylemiştir.
Durumunda düzelme olmayınca personelle ikinci kez görüşülmüş ve ikaz edilmiştir.
İdare amiri değişen örgüt ve piyasa koşullarına adapte olmakta zaman zaman
güçlükler yaşamaktadır. Örneğin uygulamaya başlanılan 360o
performans değerlendirme yöntemine en fazla muhalefet gelen kişilerden birisi
olarak görülmektedir. Ayrıca yeni fikirlere ve yönetim tarzlarına sıcak
bakmamakta, teknolojik gelişmeleri sıkı bir şekilde takip edememekte ve en iyi
verimi almanın sıkı disiplinden geçtiğini düşünmektedir. Bu konuda kendisiyle
ikna edici görüşmelerim olmuştur”.
Emsal
görevdeki arkadaş değerlendirmesinden aldığı not; idare müdürü ile emsal görevler yapan insan kaynakları müdürü
ve üretim müdürü emsal değerlendirmesinde iki ayrı veri kaynağı olarak
seçilmiştir.
İki emsal görevdeki çalışma
arkadaşının EK-3’de bulunan anket formuna göre yaptığı değerlendirmede olumsuz
olarak belirtilen notlar aşağıdaki tablolarda gösterilmektedir. Yapılan
puanlamadan anlaşılacağı üzere emsal seviyedeki çalışma arkadaşları fabrika
müdürüne ve insan kaynakları departmanına çalışanın işe yönelik ve işe
tesir edebilecek kişisel davranışları hakkında bazı önemli bilgiler verebilmektedir.
Örnek verilecek olunursa nazik olma veya huzurlu bir çalışma ortamı yaratma
konularında bazı zorluklar yaşadığı konusunda fabrika müdüründen geribildirim
almış olduğumuz idare müdürünün bu konudaki başarısızlığının altında yatan
nedenin, emsal değerlendirmesinde belirtilen uyumlu bir ailevi yaşantısı olmamasına bağlamak bir düşünce tarzı
veya düzeltme yönünde üzerine gidilebilecek bir konu olarak karşımıza
çıkmaktadır.
|
S.Nu.
|
Emsal Değerlendirmesinde İnsan Kaynakları
Müdürünün Olumsuz Yaptığı Puanlama
|
Her zaman
|
Sıklıkla
|
Bazen
|
Ara sıra
|
Hiçbir zaman
|
|
1.
|
Huzurlu
bir çalışma ortamı yaratabilir.
|
|
X
|
|
|
|
|
2.
|
Topluluk
içerisinde yenilikçi düşünceleri teşvik edip, insanları cesaretlendirir.
|
|
|
X
|
|
|
|
3.
|
Eşi
ve ailesi ile uyumludur.
|
|
|
X
|
|
|
|
4.
|
Nezaket
sahibi bir insandır. Kendini incelikle ifade eder.
|
|
|
|
X
|
|
|
5.
|
Kaos
ortamında sakindir, bölümünü rahatlatır.
|
|
|
|
|
X
|
|
S.Nu.
|
|
Her zaman
|
Sıklıkla
|
Bazen
|
Ara sıra
|
Hiçbir zaman
|
|
|
1.
|
Huzurlu
bir çalışma ortamı yaratabilir.
|
|
X
|
|
|
|
|
|
2.
|
Topluluk
içerisinde yenilikçi düşünceleri teşvik edip, insanları cesaretlendirir.
|
|
X
|
|
|
|
|
|
3.
|
Eşi
ve ailesi ile uyumludur.
|
|
|
X
|
|
|
|
|
4.
|
İşiyle
ilgili doğru kişilerle koordine kurar.
|
|
|
|
X
|
|
İnsan kaynakları müdürü, 45 soru
içerisinde 40 soruyu her zaman, bir soruyu sıklıkla, iki soruyu bazen, bir soruyu ara sıra ve bir soruyu ise hiçbir
zaman düzeyinde notlandırmıştır. Bu durumda insan kaynakları müdürünün verdiği
performans notu:
(40*5=200)+(1*4=4)+(2*3=6)+(1*2=2)+(1*1=1)=213
Yüz üzerinden hesaplanacak olursa:
(213*100)/225=94.6
Emsal değerlendirmesinin performans
değerlendirme notuna katkı oranı %15 olduğu ve sadece insan kaynakları
müdürünün katkısı %7.5 olacağından;
(7.5*94.6)/100=
7.09 olarak performans notuna
yansıyacaktır.
Üretim müdürünün ise 45 soru
içerisinde 41 soruyu her zaman, iki soruyu sıklıkla, bir soruyu bazen ve bir
soruyu da ara sıra düzeyinde cevaplamıştır. Bu durumda üretim müdürünün verdiği
performans notu ise:
(41*5=205)+(2*4=8)+(1*3=3)+(1*2=2)
218
Yüz üzerinden hesaplanacak olursa:
(218*100)/225=96.8
Emsal değerlendirmesinin performans
değerlendirme notuna katkı oranı %15 olduğu ve sadece üretim müdürünün katkısı
%7.5 olacağından:
(7.5*96.8)/100=
7.26 olarak performans notuna
yansıyacaktır.
Ast değerlendirmesinden aldığı not; ast değerlendirmesinde ise ulaşım
kısım amiri ve inşaat onarım kısım amiri olmak üzere idare müdürünün iki astının
çalışana geribildirim vermesi ve performansını ölçmesi planlanmıştır. Ulaşım ve
inşaat onarım kısım amirinin EK-4’de bulunan anket formunun doldurulması suretiyle
yaptığı değerlendirme de, idare müdürüne olumsuz olarak verdikleri performans
değerlendirme notları, aşağıdaki
tablolarda gösterilmektedir.
|
S.Nu.
|
Ulaşım Kısım Amiri Tarafından Yapılan Olumsuz
Puanlama
|
Her zaman
|
Sıklıkla
|
Bazen
|
Ara sıra
|
Hiçbir zaman
|
|
1.
|
Astlarını
yetkilendirme ve kontrol etmede beceri gösterir.
|
|
X
|
|
|
|
|
2.
|
Çalışanlarına
eşit davranır.
|
|
|
X
|
|
|
|
3.
|
Çalışanların
endişelerini fark eder.
|
|
|
X
|
|
|
|
4.
|
Pozitif
bir ruh hâline sahiptir.
|
|
|
X
|
|
|
|
5.
|
Karşıdakine
dinlediğini hissettir.
|
|
|
X
|
|
|
|
6.
|
Yapı
olarak iyimserdir.
|
|
|
X
|
|
|
|
7.
|
Soğukkanlıdır.
|
|
|
|
X
|
|
|
8
|
Güleryüzlü
bir kişiliktir.
|
|
|
|
|
X
|
|
S.Nu.
|
İnşaat Onarım Kısım Amiri Tarafından Yapılan
Olumsuz Puanlama
|
Her zaman
|
Sıklıkla
|
Bazen
|
Ara sıra
|
Hiçbir zaman
|
|
1.
|
Astlarını
etkili bir şekilde çalıştırır.
|
|
X
|
|
|
|
|
2.
|
Çalışanlarına
eşit davranır.
|
|
X
|
|
|
|
|
3.
|
Çalışanların
endişelerini fark eder.
|
|
|
X
|
|
|
|
4.
|
Örgüt
İçi ve dışında iletişimde başarılıdır.
|
|
|
X
|
|
|
|
5.
|
İşini
yaparken güvenlik ve emniyet kurallarına bağlıdır.
|
|
|
|
X
|
|
|
6.
|
Yapı
olarak iyimserdir.
|
|
|
|
X
|
|
|
7.
|
Soğukkanlıdır.
|
|
|
|
|
X
|
|
8
|
Başkalarının
değişik fikirlerine saygı gösterir.
|
|
|
|
|
X
|
Ulaşım kısım amiri, EK-4’de bulunan
45 soru içerisinde 37 soruyu her zaman, bir soruyu sıklıkla, beş soruyu
bazen, bir soruyu ara sıra ve bir soruyu
ise hiçbir zaman düzeyinde notlandırmıştır. Bu durumda ulaşım kısım amirinin
verdiği performans notu:
(37*5=185)+(1*4=4)+(5*3=15)+(1*2=2)+(1*1=1)=207
Yüz üzerinden hesaplanacak olursa:
(207*100)/225=92
Ast değerlendirmesinin performans
değerlendirme notuna katkı oranı %10 olduğu ve sadece ulaşım kısım amirinin
katkısının %5 olacağından:
(5*92)/100= 4.6 olarak performans notuna
yansıyacaktır.
İnşaat onarım kısım amirinin
ise 45 soru içerisinde 37 soruyu her zaman, iki soruyu sıklıkla, iki soruyu
bazen ve iki soruyu ara sıra ve iki soruyu da hiçbir zaman düzeyinde
cevaplamıştır. Bu durumda üretim müdürünün verdiği performans notu ise:
(37*5=185)+(2*4=8)+(2*3=6)+(2*2=4)+(2*1=2)=205
Yüz üzerinden hesaplanacak olursa:
(205*100)/225=91.1
Ast değerlendirmesinin performans
değerlendirme notuna katkı oranı %10 olduğu ve sadece inşaat onarım kısım amirinin
katkısının %5 olacağından:
(5*91.1)/100= 4.55 olarak performans
notuna yansıyacaktır.
Tabloların incelenmesi neticesinde,
idare müdürünün yapı olarak asık suratlı, sert, astlarının duygularını
önemsemeyen, onlara saygı duymayan ve astlarının da ona saygı duymadığı bir kişilik olarak
algılamaktayız.
Kendi kendini değerlendirmesinden aldığı not; İdare müdürü kendi değerlendirmesini EK-5’de bulunan
değerlendirme formunu doldurmak suretiyle yapmış olup, kendine verdiği olumsuz
notlar aşağıda gösterilmektedir.
|
S.Nu.
|
Kendi Kendini Değerlendirmede Yapılan Olumsuz Puanlama
|
Her zaman
|
Sıklıkla
|
Bazen
|
Ara sıra
|
Hiçbir zaman
|
|
1.
|
Resmî
bir otorite sergilemek yerine, kişilere değer katar.
|
|
X
|
|
|
|
|
2.
|
Temelde
ve uygulamada yenilikçidir.
|
|
X
|
|
|
|
Değerlendirme formunun yapılan incelemesinde
idare müdürü kendini değerlendirirken oldukça iyimser davranmış ve iki soruya
sıklıkla seviyesinde, 43 soruya ise her zaman seviyesinde cevap vermiştir. Bu
durumda idare müdürünün performans notu:
(43*5=215)+(2*4=8)
=223
Yüz üzerinden hesaplanacak olursa:
(223*100)/225=99.1
Kendi kendini değerlendirmenin
performans notuna katkı oranı % 10 olduğundan:
(10*99.1)/100= 9.91 olarak performans notuna yansıyacaktır.
İdare amiri her ne kadar
kendini değerlendirirken iyimser davransa da tablo’da görüldüğü üzere, temelde ve uygulamada yenilikçidir. ve resmî bir otorite sergilemek yerine,
kişilere değer katar sorularına vermiş olduğu sıklıkla cevabı ile otoriter
bir yönetim tarzına yatkın olduğu ve tam anlamıyla yenilikçi bir kişi
olmadığının ipucunu vermektedir.
Mevcut
rapor ve dokümanlardan aldığı not; Mevcut rapor, doküman ve yeteneklerine göre
çalışanın performansını ölçerken, fabrikanın insan kaynakları departmanı
aşağıda görülen formu geliştirmiştir.
|
Rapor, Doküman ve Yeteneklerine Göre
İdare Amirinin Performansı
|
|||
|
Konu
|
Değeri
|
Mevcut Durum
|
Verilen Not
|
|
Yabancı
dil seviyesi
|
20
|
Orta
seviyede İngilizce konuşmakta, anlamakta ve yazmaktadır.
|
10
|
|
Eğitim
durumu
|
15
|
İşletme
yüksek lisansı (MBA) vardır.
|
12
|
|
Yayınları
|
15
|
Hakemli
dergide yayımlanan iki makalesi vardır.
|
8
|
|
Katıldığı
bilimsel toplantılar ve aldığı eğitimler
|
15
|
Yönetim
dalında bir bilimsel toplantıya katılmış ve insan kaynakları yönetimi
konusunda 15 günlük bir kursa iştirak
etmiştir.
|
10
|
|
Mesleki
raporlar
|
20
|
İşi
ile ilgili günlük ve direk raporlardan alınan bilgiler mükemmel olmamakla
birlikte olumlu seviyededir.
|
15
|
|
Takdir
ve ceza durumu
|
15
|
Performans
döneminde ceza almamış, ancak başarılı çalışmaları nedeniyle bir maaş
tutarında para ödülü ile taltif edilmiştir.
|
15
|
|
Toplam
|
100
|
|
70
|
Tablo’da görüleceği üzere idare
müdürü mevcut rapor, doküman ve yeteneklerine göre yapılan değerlemesinde 100
üzerinden 70 puan almıştır. Rapor, dokuman ve yeteneklere göre değerlendirmenin
genel değerlendirmeye katkı oranı %20 olduğundan;
(70*20)/100=14 olarak performans notuna
yansıyacaktır.
Yukarıda idare müdürüne beş ayrı
statüde ve yedi adet veri kaynağından alınan bilgilerin sonucunda verilen
puanların genel değerlendirme notuna yansıması aşağıda gösterilmektedir.
|
İdare Amirinin 360o
Performans Değerlendirme Notu
|
||
|
Sıra Nu.
|
Veri Kaynağı
|
Not
|
|
1
|
Fabrika
Müdürü (Birinci Amir)
|
42.1
|
|
2
|
İdare
amirinin emsal görevde 1. arkadaşı
|
7.09
|
|
3
|
İdare
amirinin emsal görevde 2. arkadaşı
|
7.26
|
|
4
|
İdare
Amirinin 1. Astı
|
4.6
|
|
5
|
İdare
Amirinin 2. Astı
|
4.55
|
|
6
|
İdare
Amirinin Kendisi
|
9.91
|
|
7
|
Rapor,
Doküman ve Yetenekleri
|
14
|
|
Toplam
|
|
89.51
|
Sonuç olarak idare müdürü 360o
performans değerlendirme yöntemi kullanılarak yapılan performans
değerlendirmesi neticesinde 100 üzerinden 89.51 performans notu almış ve
emsalleri arasında sıralamaya sokulmuştur.
Fabrika yönetimi tarafından hedef
olarak belirlenen performans notunun yöneticiler için 80’den, çalışanlar içinde
70’den aşağıya olmaması kararlaştırılmıştır. Bu yüzden idare amiri için yapılan
değerlendirme sonunda belirlenen 89.51 puana, örgüt üst yönetiminin bakış açısı
olumlu yönde olmuştur. Çünkü hedef olarak belirlenen 80 performans puanının
üzerinde bir puan ortaya çıkmış ve eksik olarak görülen hususlar,
geliştirilebilir olarak değerlendirilmiştir.
Veri kaynaklarından gelen bilgiler
ışığında idare amirinde eksik gördükleri hususlar aşağıda gösterilmektedir.
Fabrika müdürü, idare müdürüne aldığı performans değerlendirme notunu ve eksik
olarak görülen davranış biçimlerini açıklamadan evvel tablo’da görülen
çizelgeyi hazırlamıştır. Ayrıca bu çizelgenin ekinde de veri kaynaklarının
eksik gördüğü davranış biçimleri ile ilgili olarak değerlendirme formunu ekine
koydukları, örnek olayları içeren tutanak veya belgeler bulunmaktadır.
|
İdare Amirinin Veri Kaynakları
Tarafından Eksik Görülen Davranış Biçimleri
|
||
|
Sıra Nu.
|
Veri Kaynağı
|
İdare
Müdürü Hakkında Geribildirim
|
|
1
|
Birinci Amir
|
Eski
nesil bir yönetici olması, nezaketi, iletişim yeteneği, olaylara müdahale
hızı, sempatikliği yönünde farklı düzeylerde davranış eksikliklerini
belirtilmiştir.
|
|
2
|
1. emsal arkadaşı
|
Kaos
ortamında sakinliği, nezaketi, ailesiyle uyumu, yenilikçi olması, huzurlu bir
ortam yaratması yönünde farklı düzeylerde davranış eksiklikleri
eksikliklerini belirtilmiştir.
|
|
3
|
2. emsal arkadaşı
|
Koordine
yeteneği, ailesi ile uyumu, yenilikçi olması ve huzurlu bir ortam yaratması
yönünde farklı düzeylerde davranış eksiklikleri belirtilmiştir.
|
|
4
|
1. Astı
|
Güleryüzlülüğü,
soğukkanlılığı, iyimserliği, pozitif bir ruh hâlinde olması, insanları
dinlemesi, astlarını yetkilendirmesi ve kontrol etmesi, astlarına eşit
davranması ve onları anlaması yönünde farklı düzeylerde davranış eksiklikleri
belirtilmiştir.
|
|
5
|
2. Astı
|
Astlarını
çalıştırması ve onlara eşit davranması, iletişim başarısı güvenlik ve emniyet
kurallarına bağlılığı, iyimserliği, soğukkanlılığı ve başkalarının
fikirlerine saygı göstermesi yönünde farklı düzeylerde davranış eksiklikleri
belirtilmiştir.
|
|
6
|
Kendisi
|
Kendi
değerlendirmesinde, yenilikçi olması, resmî bir otorite yerine değer katması
özelliklerini her zaman yerine sıklıkla seviyesinde puanlandırmıştır.
|
|
7
|
Rapor ve Yetenekler
|
Rapor ve
dokümanların incelenmesi sonucunda, yabancı dil seviyesini geliştirmesinin,
Doktora yapmasının, yayın sayısını arttırmasının, mesleki raporları
geliştirmesinin ve bu konularda gayretinin arttırmasının faydalı olacağı
değerlendirilmiştir.
|
Fabrika müdürü, idare müdürüne
performans değerlendirme sonuçlarını açıklarken planladığı hareket tarzını
sırasıyla;
Æ
İdare
amirine, onun çalışmalarından memnun olduğunu ve eksikliklerinin kolayca
düzelebilecek davranış biçimleri olduğu konusunda ikna edici olmak,
Æ
Tartışmaya
müteakip, onun eksikliklerini kabul etmesini sağlamak,
Æ
İdare
müdürünün gelişim planının hazırlanması safhasında, maksimum katkı vermesini sağlamak
şeklinde belirlemiştir.
İdare müdürü yaklaşık 1.5 saat süren
toplantı neticesinde yukarıda gösterilen tablo’da belirtilen eksik davranış
biçimlerinin bir çoğunda hatalı olduğunu kabul etmiş, kabul etmediği konularda
ise savunmasını yapmıştır. İdare müdürü yaptığı savunmada iyi niyetli olduğu ve
kendini geliştirme yönünde kararlılığını fabrika müdürüne ifade etmiştir.
Performans sonuçlarının
açıklanmasından ve gerekli tartışmaların yapılıp sonuç konusunda mutabakata
varılmasından sonra fabrika müdürü ile beraber idare amirinin gelecek yıl
performans hedefi 95 performans notu olarak belirlenmiş ve aşağıda belirtilen
gelişim planının yapılması planlanmıştır.
|
İdare Amirinin Gelişim Planı
|
|
|
Yetersiz Davranış Biçimleri
|
Planlanan hareket Tarzı
|
|
Geleneksel yönetim tarzını benimsemesi, astlarını
yetkilendirmesi, koordinasyon ve iletişim yeteneği, yenilikçiliği,
soğukkanlılığı, olaylara müdahale hızı, astlarını çalıştırması, astlarını
kontrolü
|
Bir danışmanlık firmasıyla anlaşma yapılmış olup,
idare müdürüne yönetim, örgütsel iletişim ve liderlik konularında birer
haftalık eğitim verilmesi planlanmıştır.
|
|
Pozitif davranış sergilemesi, sempatikliği,
güleryüzlülüğü, iyimserliği, insanları dinlemesi, nezaketi, başkalarının
fikirlerine saygı göstermesi, huzurlu bir ortam yaratması astlarına eşit
davranması,
|
İdare müdürünün astlarının motivasyonunu ve
verimini olumsuz etkileyen bu davranış
biçimleri ile ilgili olarak, fabrika müdürü ile yapılan görüşmede, idare
müdürünün; Astları ile daha yakın olması, birlik beraberliği arttıracak
piknik, aile toplantıları vb., etkinlikler düzenlemesi asları ile daha çok
iletişim kurması, mesai içinde güleryüzlü olmak için çaba sarf etmesi
planlanmıştır.
|
|
Ailevi huzuru
|
Yapılan görüşmede idare müdürünün işine ayırdığı
zamanın fazla olmasından dolayı ailesini ihmal ettiği ve bu yüzdende ailevi
olarak bazı sıkıntılar yaşadığı tespit edilmiştir. Yaşanan bu ailevi
sıkıntılar bazen idare müdürünün işine de yansımaktadır. Bu maksatla idare
müdürünün işiyle ilişkili olarak zaman planlamasını daha işlevsel yapması ve
ailesine yeterli zaman ayırması planlanmıştır. Ayrıca etkili bir yönetici ve
liderin işi ne kadar çok olursa olsun sinemaya, tiyatroya gitmesinin, kitap
okumasının ve ailesi ile yeterince ilgilenmesinin mutlaka gerektiği telkin edilmiştir.
|
|
Kişisel gelişimin sağlanması
|
İdare amirinin orta olan ingilizce seviyesinin bir sonraki performans döneminde iyi
düzeyine gelmesi için eğitim alması ayrıca işletme alanında doktora
programına girmesi planlanmıştır.
|
Tablo incelendiğinde, performans
gelişimi için planlama yapılacak eksik davranış biçimlerinin dört ana
kategoriye ayrıldığı görülmektedir. Bunlardan; yönetim bilgisi ve liderlik
kabiliyeti ile ilgili olan eksikler, kişilik yapısı ile ilgili olan
eksiklikler, ailevi eksiklikler ve kişisel gelişim ile ilgili eksikliklerdir.
Bu planlamanın başarıya ulaşması
idare müdürünün performans değerlendirme sonunda ortaya çıkan eksik davranış
biçimlerini kabul etmesi ve eksik olduğuna inanması ile mümkündür. Eğer bu
kabul gerçekleşmeseydi yapılan gelişim planı ne kadar işlevsel olursa olsun
başarıya ulaşması mümkün olmayacaktı.
İdare amirinin gelişim planında
belirtilen hedeflere ulaşıp ulaşmadığının kontrolü ve gerekli güdülemenin
sağlanması örgüt yönetiminin devamlı görevleri arasında bulunmaktadır.
Yapılan bu hipotetik uygulama da
idare müdürü emsalleri arasında en iyi notu alamadığı için yurt dışı tatile
gönderilmemiş ancak 80-90 arasında performans notu aldığı için önümüzdeki
performans döneminde her ay % 5 oranında
ikramiye hak etmiştir. Ayrıca idare müdürü aldığı performans notu ile
fabrikanın aradığı yönetici tipinde olduğu ve eksik yönlerinin
gelişitirilebilir yönde olması sebebiyle, ileride örgüte daha faydalı
olabilecek bir konuma gelebileceği ve bu yüzden örgütsel yedekleme kapsamına alınmasının uygun olacağına karar
verilmiştir.
