360 Derece Değerlendirmenin Kabullenme Düzeyi

360^o Değerlendirmenin Kabullenme Düzeyi

            Kamu kuruluşlarında veya kamudan ayrılıp özel kuruluşlara geçiş yapan 40 yaş ve üzeri ve belli bir tecrübeye sahip, ayrıca geleneksel performans değerlendirme sistemi ile defalarca değerlendirilmiş ve bu sistemle belli mevkilere gelmiş yöneticiler, 360^o performans değerlendirme yöntemi gibi çoklu veri kaynaklarının kullanılması suretiyle nesnellik esasına göre oluşturulan bir performans değerlendirme sistemine sıcak bakmadıkları görülmektedir. Bu tür yöneticiler yetki ve kontrolün kendisinden çıktığını düşünüp bu yeni sistemi benimsememekte, bazen de sabote etmekten geri kalmamaktadırlar. Aslında bu durumu doğal bir yaklaşım olarak değerlendirmek gerekmektedir. Her türlü yeniliğe önceleri karşı çıkmak, ancak uygulama boyutunu gördükten ve faydalarını hissettikten sonra benimsemek iş ve toplumsal yaşantı da sıklıkla karşımıza çıkan bir durumdur. Ancak 360^o performans değerlendirme yönteminin başarıya ulaşması için, sistemin öncelikle orta ve üst düzey yöneticiler tarafından iyi bir şekilde algılanması gerekmektedir. Çünkü örgütsel etkililik açısından böylesine önemli bir uygulama yöneticiler tarafından benimsenmediği takdirde çalışanlar tarafından benimsenmesi mümkün olmayacaktır.

            360^o performans değerlendirme yönteminde bir yöneticinin astları veya bir öğretmenin öğrencileri tarafından değerlendirilmesi tecrübeli personel tarafından hoş karşılanmamaktadır. Tecrübeli personelde yaşanan bu değişime kapalılık durumu birçok araştırma ile tespit edilmiştir.

             Yöneticiler astlarını iyi sevk ve idare ettiğini ancak görevini yaparken zaman zaman astlarını ikaz etmek ve belli kurallar koymak zorunda kaldığını ve bu yüzden astlarının kendisine iyi not vermediğini, aynı şekilde öğretmen de ders esnasında yaptığı yazılı/sözlü sınavlarda düşük not alan veya ders esnasında disiplini sağlamak için ikaz ettiği öğrencilerinin değerlendirme esnasında iyi not vermeyeceğini, bu yüzden kendilerinin başarılı oldukları hâlde başarısız gibi görüneceği görüşünü savunacaklardır. Ancak tabiî ki bu görüşlerin gerçekle bir ilgisi bulunmamaktadır. Bu görüşleri kabul etsek bile, öğrenciler tarafından yüksek değerlendirme notu verilen bir öğretmeni de öğrencilerini hiç ikaz etmemiş, onlara sınavlarda hep kolay soru sormuş ve devamlı öğrencilerin istediği yönde hareket etmiş biri olarak kabul etmek gerekir ki böyle bir durumun söz konusu olmayacağı açıktır. Herkes eşit şartlarda sıralamaya tabi tutulmaktadır

            Geleneksel yönetim yaklaşımlarında işin başarılma boyutu aranmaktaydı, insana verilen değer fazla değildi ancak böyle bir yaklaşım dünyada uzun yıllar önce terk edilmiştir. Kalite anlayışının egemen olduğu modern yönetim yaklaşımlarında, örgütsel etkililiğin yanında, çalışanların ve müşterilerin mutluluğu önemli bir hedef olarak görülmektedir. İnsana değer verilmeyen bu dönemden, açık kapı politikasının uygulandığı, çalışanların sorunlarına çözüm bulmanın en az örgütsel etkililik kadar önemli olduğu bir döneme girmiş bulunuyoruz. Bütün yöneticilerin bu durumu anlaması ve geleneksel yaklaşımlardaki gibi aşırı otokratik uygulamaları bırakmaları ve adokrasi sürecine dâhil olmaları gerekmektedir.

            Geleneksel performans değerlendirme yaklaşımlarında yöneticilerde görülen bazı davranış özellikleri veya kişisel problemler performans sonuçlarını oldukça fazla bir şekilde etkilemekte ve güvenilir olmayan performans sonuçlarının ortaya çıkmasına neden olmaktadır. Yöneticilerde görülebilen bu olumsuz özelliklerden bazılarını; işe yönelik bilgi eksikliği, a tipi kişilik yapısı, ailevi problemler, ahlâki yetersizlik, liderlik yeteneklerinin bulunmaması, bulunulan mevkinin hazmedememesi, adil yönetim tarzı eksikliği, psikolojik sorunlar, değerlendirme yeteneğini eksikliği, aslarını rencide etmekten hoşlanması, şahsî çıkarlarını örgütün çıkarlarından üstün tutması, astlarına kötü görünmemek için aşırı yumuşak davranması veya basiretsizlik olarak sıralamak mümkündür.

            Çalışanın değerlendirilmesinde olumsuz etkenler olarak görülen bu özellikler, geleneksel değerlendirme sistemlerinde amirin tek değerlendirici konumunda olmasından kaynaklanabilmektedir. Birinci amir hiçbir zaman uygun olmayan bu özelliklerini kabul etmemekte, ayrıca bu değerlendirme sisteminde astların fikri sorulmadığından amirin bu yetersizleri örgüt içinde bilinmemektedir. Belki de olumsuz özellikleri bulunan amir yaptığı baskı politikası sonucunda, üst yönetim tarafından personeline iş yaptırabilen başarılı bir yönetici olarak algılanabilecektir. Gerçeği yansıtmayan bu algılamanın değişmemesi için yöneticiler 360^o performans değerlendirme yöntemine karşı direnç göstermektedirler.

            Değerlendirme sistemlerine destek yaklaşımları çerçevesinde tecrübeli yöneticilerin geleneksel değerlendirme sistemlerini, genç yönetici ve çalışanların ise çoklu veri kaynaklarından istifade ile yapılan 360^o performans değerlendirme yöntemi fikrini savunmasının, tecrübeli yöneticilerin yukarıda belirtilen kötü özelliklerden birine ve ya birkaçına sahip olduklarını zannederek, bu durumun açığa çıkmasını engellemek için mi 360^o performans değerlendirme yöntemine olumsuz yaklaştıklarını düşünmemek elde değildir.

            Geleneksel değerlendirme sistemlerinde çalışanlar rahat mesai yapabilmek için birinci seviyedeki amiriyle iyi geçinmesinin yeterli olacağını düşünmekte ve iş harici konularda da amiriyle iyi ilişkiler kurarak veya amirinin olumsuz taraflarını olumluymuş gibi göstererek ondan menfaatleri yönünde istifade etmeye çalışmaktadır. 360^o performans değerlendirme yöntemine çalışanlar tarafından gösterilen direncin kaynağını da bu grup oluşturmaktadır. Bu çalışanlar 360^o ile menfaatlerini kaybedeceklerini düşünmekte ve sistemi kabullenmek istememektedirler.

            360^o performans değerlendirme yönteminde herkes kendi durumunu nesnel olarak görecek ve sadece amiriyle değil astları ve aynı seviyede olan iş arkadaşlarıyla da olumlu ilişkiler kurmak zorunda kalacaktır.

            Dünyada baskıcı yönetimlere nazaran, çalışanın mutluluğu ve motivasyonuna önem veren yönetim şekilleri ön plana çıkmaktadır. Önümüzdeki dönemde geleneksel yaklaşımları destekleyen görüşler etkisini kaybedecek, örgütsel etkililiği ve çalışan verimini arttırmaya yönelik olarak 360^o performans değerlendirme yöntemi yaklaşımları önem kazanacaktır.

360 Derece Değerlendirme Sonuçların Kullanılması

Değerlendirme Sonuçların Kullanılması

            Performans değerlendirme ile elde edilen sonuçlar çalışanın eksik veya yeterli yönlerini ortaya çıkarmaktadır. Elde edilen bilgilerin kullanılmasını ise genel olarak iki kategoride sınıflandırmak mümkündür, Bunlardan birincisi örgütsel faaliyetlerin devamı için alınması gereken yönetsel kararlar, diğeri ise personelin gelişimini sağlayacak kararlardır.

            Bir başka boyutta ise, alınan yönetsel kararları acilen alınması gereken kararlar, personel gelişimine yönelik kararları ise geleceğe yönelik hedefler kapsamında değerlendirmek doğru bir yaklaşım olacaktır.

            Performans değerlendirmenin en önemli amacı çalışanda mesleki ve kişisel gelişimi, ayrıca olumlu yönde davranış değişikliğini sağlamaktır. Bununla birlikte, örgütlerin bekasını sağlamak için çalışana yönelik bazı yönetsel kararların doğru olarak belirlenmesi gerekmektedir. Bu yönetsel kararlar, ücret ayarlaması yapma, işten çıkarma, terfi, kariyer yönetiminin planlanması, eğitim ihtiyacının belirlenmesi, ödüllendirme, denetim sağlama, yer değiştirme ve yeni iş alanları açma gibi kararlar olarak karşımıza çıkmaktadır.

            Performans değerlendirmenin bu amaçlarını karşılamak için değerlendirme sonuçlarının hangi alanlarda kullanılması gerektiği birinci bölümde ayrıntılı olarak anlatılmaktadır. Bu kapsamda kısaca ifade etmek gerekirse performans değerlendirme sonuçları, doğru personeli doğru yerde çalıştırmak, fayda sağlamayan personeli işten çıkarmak ve çalışanda verimin artmasını sağlayan motivasyonel tedbirleri almak için kullanılan bir araçtır. Burada dikkat edilecek husus örgütsel hedeflere ulaşmak isterken gösterdiğimiz çabanın çalışanı mutsuz edecek yönde gelişim göstermemesidir.

            360^o performans değerlendirme yöntemi kesinlikle çalışanları strese sokan, onların hatalarını bulup cezalandırmak maksadıyla kullanılan bir uygulama değildir. Ancak toplum yaşantısının her kesitinde ceza ve mükâfat önemli bir yer teşkil etmektedir. Örneğin çocukken derslerimiz kötü gittiyse veya ailemize bir saygısızlık yaptıysak, ailemiz belki bir hafta boyunca bize evden dışarı çıkmama cezası vermiştir. Bunun maksadı ailemizin bizi gözden çıkarması değil bize doğru davranışa yönelik olarak güdelemesi ile ilgilidir.

            Ceza olumsuz motivasyon sağlaması nedeniyle, etkili örgütlerde çok fazla tercih edilen bir yöntem değildir. Ancak cezanın tamamen kaldırılması da mümkün değildir. Buna karşın, örgütler yaptığı uygulamalar ile hatalı bir davranıştan sonra ceza vermek değil, hata meydana gelmeden önce tedbir almayı hedef seçmelidir.

            Bu kapsamda, örgütsel yaşantının içinde mükâfat olduğu kadar ceza da bulunmaktadır. Ancak her türlü eleştiri veya ceza olarak nitelendirebileceğimiz eylem kesinlikle yapıcı yönde olmalı, gurur kırıcı olmamalı ve çalışanda mutlak bir güdülenme sağlamalıdır. Burada ceza olarak çok sert tedbirler zincirinden bahsedilmemektedir. Ceza bilfiil maaş katı veya prim kesimi şeklinde olabileceği gibi, birçok çalışana yazılı takdir veya para ödülü verilirken düşük performans gösteren bazı çalışanları bu imkânlardan faydalandırmayarak şekilsel yönde de olabilmektedir. Ceza ve takdir motivasyonel anlamda kullanıldığında örgütsel etkililiğe oldukça fazla katkı sağlayacağı açıktır.

            Yukarıda bahsedilen motivasyonel uygulamalar; kıstasların belirlenmediği, belirsizliklerin olduğu, mutlak amir anlayışı ve ön yargıların egemen olduğu geleneksel örgüt yapılanmalarında çoğu zaman istenilen sonucu verememektedir. 

            Personele verilecek takdirler, sözlü olabileceği gibi, takdirname verme gibi yazılı da olabilir. Ayrıca para ödülü, yurt içi/yurt dışı tatil ödülü, üst mevkiye yükseltme vb. şekilde takdir yöntemleri de bulunmaktadır. Cezalar ise yazılı/sözlü ikaz, para cezası veya terfi ettirmeme şeklinde olabileceği gibi işten çıkarmaya kadar yaşanan bir süreç gerçekleşebilmektedir.           

            Takdir veya ceza şeklinde personel ile ilgili olarak alınan bu idari tedbirler, amirin de liderlik yeteneğini ortaya çıkarmaktadır. Olur olmaz sebeplerle personele verilen cezalar çalışanlarda motivasyon kaybına neden olacağı gibi, aynı şekilde olur olmaz verilen takdirler ise örgüt içerisinde standartların düşmesine ve gevşek bir yapılanmanın oluşmasına neden olmaktadır.       

360 Derece Değerlendirme Sonuçlarına İtiraz hakkı

Değerlendirme Sonuçlarına İtiraz hakkı

            Çalışanlar 360^o performans değerlendirme yöntemi sonucunda kendisine bildirilen sonuçlardan memnum olmayabilir, kendisine haksızlık yapıldığını düşünebilir ve tüm çabalara rağmen ikna edilemeyebilir. Sonuç olarak performans değerlendirme kesinleşmiş bir mahkeme kararı değildir. Çok ağır suç işleyen kişilere dahi mahkemede kendini savunma hakkı verilirken. Hatta hukuk’ta bulunan ve halk dilinde de sık sık kullanılan “suçluluğu kanıtlanana kadar herkes suçsuzdur” kuralından hareketle, çalışanların performans değerlendirme sonunda olumsuz değerlendirilen konularda kendini savunma hakkı mutlaka olmalıdır.

            Tüm çalışanların performans değerlendirme sonuçları için başvurabileceği bir itiraz prosedürü bulunmalıdır. Performans değerlendirme sonuçları yazılı bir evrak niteliğinde olup çalışanın meslek hayatı boyunca saklanan bir yazılı belgedir. Bu maksatla performans değerlendirme sonuçlarına yapılacak itirazlarda yazılı olması gereklidir. Bu prosedürde çalışan üstü ile tüm endişelerini tartışabilmelidir. Ayrıca çalışan kişi durumunu en üste kadar götürebilmelidir. Ancak kişi herhangi bir güçlükle karsılaşırsa insan kaynakları departmanında bir ilgili danışmanlık ve yardım vermeye hazır olmalıdır. Bu prosedür, itiraz komisyonları olarak isimlendirilmektedir.

            Bununla beraber; değerlendirme sonuçlarını tebliğe müteakip itiraz hakkının kullanılması için belli bir süre tanınması (1ay, 2 ay gibi), komisyon tarafından itiraz uygun görülmez ve komisyonun gerekçesi çalışan tarafından kabul edilmez ise personelin isteğine bağlı olarak mahkemelere müracaat hakkının tanınması gereklidir.   

            Bu komisyonda bulunan personel,  örgüt içerisinden seçilen orta veya üst yöneticilerden olabileceği gibi, İnsan kaynakları departmanı bünyesinde de kurulabilir. Şayet işletmede sendika varsa itiraz prosedüründe sendika yetkililerinin de katılımı yararlı olacaktır. Ancak seçilecek heyet içerisinde bulunan kişilere birbirlerini etkilemeyecek ortam mutlaka yaratılmalıdır. Komisyonun her seferinde başka kişilerden oluşması, kurulu tek merkezde toplamak yerine kurul üyeleri birbirlerini tanımadan yazıyla her üyeden fikir alınıp, sonuçlarının insan kaynakları departmanı tarafından değerlendirilmesinin daha faydalı sonuçlar vereceği düşünülmektedir.

            Yukarıda bahsedilen hususlar, başta bürokratik örgüt yapılanmaları olmak üzere tüm geleneksel örgüt yönetimlerinde kabul edilemez görülebilir. Ancak zaman alsa da tüm örgütler ve bireyler değişime ayak uydurmak zorunda kalacaklardır.            

360 Derece Değerlendirme de Gelişim Planının Oluşturulması

Gelişim Planının Oluşturulması

            360^o performans değerlendirme sürecini takip eden en önemli bileşen,  değerlenenler için bazı önemli gelişim hedefleri belirleyen ve bunlara ulaşmada kullanacakları çoklu stratejilerin taslağını çizen gelişim planıdır.

            Gerçekçi bir gelişim planını tanımlamak örgüt içinde sadece yaşamını sürdüren bir çalışan ile başarılı olan diğer çalışan arasındaki farkı oluşturmaktır. Gelişim planını oluşturduktan sonra, takip eden değerlendirmeler sırasında ilerlemeler ölçülmektedir.

            Gelişim planının oluşturulması için öncelikle gelişim hedeflerinin belirlenmesi, daha sonrada çalışanları bu gelişim hedeflerine ulaştıracak öğrenme yöntemlerini ortaya koymak gereklidir. Bu süreçte çalışanların yaptığı hatalar veya davranış eksikliklerine, kariyere olumsuz etki edecek talihsizlikler değil, öğrenmeye sebebiyet veren normal davranış biçimleri gözüyle bakmak gerekmektedir. Gelişim hedeflerine, performans değerlendirme süreci sonucunda çalışanda eksik görülen davranış özellikleri ile beraber, o an için eksik olmayan, ancak gelecekte çalışandan sahip olması istenen davranış biçimleri de dâhil edilmelidir.

            Gelişim hedeflerinin mümkün olduğunca özel, değiştirilebilecek davranışlara ve öğrenilebilecek becerilere odaklanmış olması gerekmektedir. Gelişim hedefleri çalışanın yapabileceği kadar verilmelidir. Çalışana yapabileceğinden çok hedef verilmesi, gerçekleşebilecek hedeflerin dâhi yapılamamasına neden olacaktır. Bu maksatla gelişim hedefleri belirlenirken yöneticiler, çalışanların eksik yönlerini kabullenmelerini sağladıktan sonra, onlarında görüşlerini alması gerekmektedir.

            Gelişim planının oluşturulması maksadıyla, çalışanla beraber gerçekleşecek toplantı, 360^o performans değerlendirme sonucunun personele açıklandığı toplantı ile beraber olabileceği gibi bu toplantıdan kısa bir süre sonra da yapılabilir. Ancak çalışanın performans değerlendirme sonucunu öğrenmeye müteakip düşünmesi ve kendi içinde tam kabulü sağlaması için sonuçların açıklanmasından birkaç gün sonra yapılması daha uygun olacaktır.

            Gelişim hedeflerinin belirlenmesi ve bunun sonucunda gelişim planının oluşturulması maksadıyla yapılan bu toplantıda, yönetici gelişim planı ile ilgili düşüncelerini açıklamadan önce, geçmiş yılları da katacak şekilde çalışanın hedeflerini karşılama oranlarını ortaya koyması gerekmektedir. Bu maksatla içinde bulunduğumuz yılı x yılı olarak kabul edersek yönetici bu toplantıya aşağıdakine benzer bir çizelgeyle katılması ve çalışanla hedefleri gerçekleştirme oranları ile mülâkat yapması gerekmektedir. Böyle bir çizelge ile çalışanın kabullenme düzeyi arttırılmış olacak ve toplantı esnasında yöneticinin elini güçlendirici bir unsur olacaktır.

Ana Yetkinlikler	Çalışanın Hedeflerini Gerçekleştirme Oranları
	X-2 Yılı		X-1 Yılı		X Yılı		X+1 Yılı
	Hdf.	Sonuç	Hdf.	Sonuç	Hdf.	Sonuç	Hdf.
Liderlik Özellikleri	85	80	85	85	90	85	95
Üretim/iş Kalitesi	95	80	90	90	95	90	95
Kişisel Gelişimin Sağlanması	75	65	75	70	75	75	80
Diğerlerinin Gelişimine Sağlanan Katkı	70	60	70	60	70	65	75
İletişim Yeteneği	90	90	95	95	100	95	100
Değişime Uyum Yeteneği	90	80	85	80	90	85	95
Görevin Yapılışı	90	85	90	90	100	95	100
İnsanlarla İlişkiler	80	75	80	80	85	80	90
Ortalama	84.3	76.8	83.1	81.25	88.1	82.5	91.25

            Yapısal olarak gelişmemiş örgütlerde gelişim planlanları çok fazla önem verilmeyen işler arasında yer almaktadır. Bu maksatla yöneticiler gelişim planlarının hazırlanmasına yeterince vakit ayırmamakta ve spesifik hedefler yerine genel hedefleri gelişim planına dâhil etmektedirler. Ayrıca yöneticilerin gelişim planlarında güncel olan konulara ağırlık verdikleri, güncelliğini yitirmiş konularda çalışanları kendi hâllerine bıraktıkları görülmektedir. Bu sakıncaların ortadan kalkması için sadece yönetici ve çalışanlar değil, çalışanların koçları ve insan kaynakları departmanında bulunan uzman personellerin gelişim planı hazırlama sürecine katılmaları gerekmektedir. Spesifik gelişim hedeflerinin belirlenmesi konusunda yetersiz kalınması çalışandan işe yönelik olarak beklenen davranış değişikliklerinin eksik kalmasına neden olacaktır.

            Edwards ve Ewen’e göre, bireysel gelişim planı aşağıda belirtildiği şekilde,  her hedefe göre ayrı ayrı ve hedefe ulaşmak için kullanılacak strateji, kaynaklar hedefe ulaşma günü ve hedefe ulaşıldığını anlamamızı sağlayacak ölçütler belirtilmek suretiyle hazırlanmalıdır. Ancak bu formun standart olarak bütün gelişim hedeflerinde uygulamamız mümkün olmayabilir. Örneğin bir yöneticinin astlarına değer vermemesi bir davranış eksikliği ise. Bu eksiklik için strateji belirlemek mümkün olsa da hedefe ulaşma zamanı, kullanılacak kaynak gibi faktörleri belirlemek oldukça zor olacaktır. Bu sebeple aşağıdaki tablo’da belirtilen form, hedefe ve örgüt yapısına göre değişiklik arz edebilecektir.

Bir Hedefe Göre Hazırlanmış Personel Gelişim Planı
Gelişim Hedefi:
Eksik olan davranış biçimini düzeltmek için ne yapmamız gerekiyor?
Hedefe ulaşmak için hangi stratejiyi uygulayacağım?
Hedefe ulaşmak için kullanacağım kaynaklar nelerdir?
Hedefe ulaşma zamanı nedir?
Hedefe ulaştığımı belirleyen ölçütler nelerdir?
Kaynak: Edwards, Ewen, 1996/b:123.

            Gelişim planının hazırlanmasından sonra yöneticiler, çalışanın belirlenen gelişim hedeflerine ulaşmasını sağlamak için aşağıda belirtilen öğrenme tekniklerinden birini veya birkaçını uygulamaları gerekmektedir. Bu teknikler:

Æ       Çalışanda geliştirilmesi istenen davranış biçimiyle ilgili örgüt içerisinde uzman olarak bilinen bir kişinin yanında eğitime alınması (usta-çırak usulü öğretim metodu).

Æ       Çalışanın gelişim eksikliği ile ilgili kitap, dergi okuma veya internet taraması yapma yönünde teşvik edilmesi.

Æ       Hizmet içi eğitimlerin planlanması (Bu eğimlerde eğitmenler örgüt içinden olabileceği gibi örgüt dışından da olabilmektedir.).

Æ       Çalışandan geliştirmesi geren davranış biçimlerini çok üst seviyede uygulayan başka bir çalışanı gözlemlemesi.

Æ       Koçluk veya mentorluk uygulamaları şeklinde olabilmektedir.

           

            Örgütler 360^o performans değerlendirme sürecini aksatmamak için eğitim faaliyetlerini gelişim planları ile bütünleştirmelidir ve bu kapsamda gelişim planlarının uygulama evresi hemen başlamalıdır. Çünkü değerlenen kişiler eğitime ihtiyaç duydukları alanların yöneticiler tarafından anlaşıldığını fark ettikten sonra bir an önce eğitim alıp eksikliklerini tamamlamak ve gelişimlerini sağlamaya müteakip yöneticilerin dikkatini çekmek ve onlardan tasdik almak isteyeceklerdir.

            Yöneticilerin gelişiminde dikkat edilecek önemli nokta ise; onları çok iyi bildikleri bir işte çalıştırmak yerine belirli bir ölçüde gerilimi hissedecekleri ve kendilerini geliştirebilecekleri bir işe yerleştirilmelidir. Bu uygulama Japon modeli olarak da anılmaktadır. Üst düzey bir yönetici olması planlanan bir kişi, örgüt içinde bütün bölümlerde çalıştırıldıktan ve yetiştiğine kanaat getirildikten sonra üst seviye görev verilmektedir.          

360 Derece Değerlendirme Sürecinde Yapılan Toplantılar

Değerlendirme Sürecinde Yapılan Toplantılar

            Performans değerlendirme sürecinde yönetici veya insan kaynakları departmanındaki uzman personelin çalışanla beraber bazı görüşmeler yapmaları gerekmektedir. Bu görüşmeler sırasıyla personel gelişim toplantıları, değerlendirme sonuçlarının açıklandığı toplantılar ve gelişim planının hazırlanmasına yönelik olarak yapılan toplantılardır. Bu toplantılarda, çalışanın performans notunun, performans dönemi sonunda ne şekilde oluşacağı üzerine yapılan tahminler, performans değerlendirme sonuçlarının çalışana bildirilmesi ve gerçekçi bir gelişim planının oluşturulması gibi konular görüşülmektedir. 

            Personel Gelişim Toplantıları

            Performans gelişim toplantıları, genellikle belirlenen performans döneminin ortasına denk gelen bir ara dönemde yapılmaktadır. Bu toplantıların amacı, bir önceki performans dönemi sonunda hazırlanan personel gelişim planının, performans gelişim toplantısının yapıldığı ara döneme kadar olan zamanda, çalışan tarafından karşılanma derecesini ortaya koymaktır. Ara dönemde yapılan bu toplantılarda, “yaptıkları yapacaklarının göstergesidir” ilkesiyle, çalışanın performans döneminin sonunda performansının ne şekilde olacağı doğruya yakın bir şekilde tespit edilmiş olacaktır.

            Personel gelişim toplantıları ile çalışanın belirlenen hedeflere ulaşamayacağı ortaya çıkarsa, çalışan tarafından hedeflere ulaşamamanın nedeni ve ne yapması gerektiği konularında yöneticisi ile görüşme imkânı bulacaktır. Gerçekten de çalışanın bir önceki performans dönemi sonunda belirlenen hedeflere ulaşmasında çok önemli bir yere sahip olan performans gelişim toplantıları, personel üzerinde çoğu zaman silkinerek kendine gelme hâli yaratmakta ve başarma yönünde güdüleme sağlamaktadır.

            Performans gelişim toplantılarında yöneticiler yıkıcı olmaktan ziyade yapıcı olmalı ve bu uygulamanın amacının dönem sonunda çalışanın belirlenen hedeflere ulaşmasının sağlanması olduğu unutulmamalıdır. Çünkü bu toplantılar çalışan üzerinde motivasyon artımına neden olacaktır. Eksikliklerini anlayan ve eksikliklerini düzeltmek için ne yapması gerektiğini öğrenen bireyler, performansını arttırmak için gayret sarf edecektir. 

            Değerlendirme Sonuçlarının Açıklandığı Toplantılar

            Cannon, insanın sürekli değişen bir bilgi deposu olduğunu ve sürekliliği olan bu değişimde bireyin değişime ne kadar uyum gösterdiğinin belirlenmesinin ve kendisine bildirilmesinin gerekli olduğunu ifade etmektedir. Çalışanda davranış değişiklikleri yaratmak istiyorsak bu geribildirimlerle birlikte çalışandan beklenen davranış biçimleri konusunda onları aydınlatmak önemli bir hareket tarzı olarak karşımıza çıkmaktadır.

            Performans değerlendirme sonuçlarının çalışanlara aktarılması için çeşitli yöntemler kullanılmaktadır. Bu yöntemler esas olarak; veri kaynaklarından bilgi alırken hangi yöntemin kullanıldığı, performans sonuçlarının kaç kişiye bildirileceği, performans değerlendirme süreci için örgütte ayrılan ve kullanılan kaynak miktarı, performans değerlendirme süreci için ayrılan zaman ve örgütte bulunan personelin 360^o performans değerlendirme yöntemini algılama seviyesine göre değişiklik göstermektedir.

            Bu kapsamda; performans değerlendirme sonuçları çalışanlara; yüz yüze toplantı, grup toplantısı ve kişisel çalışma ile açıklanmaktadır.

            Yüz yüze toplantı; çalışanla amiri veya örgütün insan kaynakları departmanında görev yapan uzman personel arasında karşılıklı görüşme yoluyla yapılan bir uygulamadır. Bu geribildirim sağlama yöntemi ile performans değerlendirme sonuçlarının çalışana aktarılması ve çalışan tarafından doğru olarak algılanması daha kolay olmaktadır. Bu yöntem ile aynı zamanda çalışanla ilgili bilgi veren bireylerinde gizliliği sağlanmaktadır. Bu yüzden, zaman alıcı bir yöntem olmakla beraber çok çalışanın olduğu örgütlerde performans değerlendirme sonuçlarının çalışana bildirilmesi için en uygun yöntemin yüz yüze görüşme yöntemi olduğu kabul edilmektedir.

            Grup toplantısı; yüz yüze yapılan toplantıya nazaran daha kolay ve az zaman alan, ayrıca ekonomik olan bu yöntem grup/takım üyeleri ile yöneticilerin bir yerde toplanarak,  yöneticilerin veri kaynaklarından gelen bilgileri isim vermeden çalışana aktarması ve grup/takım üyelerinin yanında bir tartışma ortamı yaratılarak çalışanın performansının ortaya konulması esasına dayanır. Bu yöntem faydalarının yanında birtakım sınırlılıkları da beraberinde getirmektedir. Çünkü yüz yüze yapılan bir görüşmede çalışanın eksiği motive edici olurken, grup toplantısında herkesin içinde söylenen eksik bir davranış biçimi gurur kırıcı ve motivasyonu yok edici yönde bir etki yaratabilir. Ayrıca veri kaynakları verdikleri bilgilerin grup toplantısı ile açıklanacağından deşifre olabileceği veya çalışanla karşı karşıya kalabileceği düşüncesiyle olumsuz yönde geribildirim vermekten kaçınmaktadırlar. Bu sebeple grup toplantısı yöntemi tercih edilen bir uygulama olarak görülmemektedir.

            Kişisel çalışma; 360^o performans değerlendirme yönteminin uygulanması sonucunda veri kaynaklarından gelen bilgilerin, çalışanların bizzat kendileri tarafından değerlendirilmesi ve değerlendirme sonucunda gelişim planının yine kendileri tarafından hazırlamasını ifade eden bir yöntemdir. Bu yöntemde değerlendirme çalışan tarafından iş ortamında yapılabileceği gibi anket formlarının götürülmesi sureti ile evde de yapılabilmektedir. Örgütün insan kaynakları departmanı çalışana veri kaynaklarından gelen anket formlarını iletirken içeriklerini bilgisayar ortamında ve yorumlanmış şekilde vermelidir ve bu belgelerde geribildirim sağlayan veri kaynağının ismi bulunmamalıdır. Aksi takdirde çalışan kimin geribildirim verdiğini öğrendiğinden veri kaynağının gizliliğine gölge düşecek ve yorumlanmamış ham bilgiler çalışan tarafından yanlış anlamalara neden olabilecektir. Bu yöntem örgütler tarafından fazla kullanılmamaktadır. Çünkü çalışanlar veri kaynaklarından gelen olumsuz geribildirimlere, kişisel çalışma yönteminde çoğu zaman kayıtsız kalmakta ve dikkate almamaktadırlar. Ancak 360^o performans değerlendirme uygulamasında, üst düzey yönetici durumunda bulunan bireyler bu yöntem ile kendi performanslarını değerlendirip, gelişim planlarını hazırlayabilirler. Bu tür yöneticilerin satatüleri, eğitimleri ve tecrübeleri performans sonuçlarını kendi başlarına yorumlayabilecek seviyededir.

            Sonuç olarak, performans değerlendirme sonuçlarının çalışanın amiri veya örgütte bulunan insan kaynakları departmanında bulunan uzman bir personel tarafından, çalışana yüz yüze yapılacak bir toplantı ile açıklanması en uygun yöntem olarak tavsiye edilmektedir.

            Yüz yüze yapılacak performans sonuç toplantısı, çalışanın performans döneminde yaptığı olumlu ve olumsuz davranışların açıklanması suretiyle başlamakta ve seviyeli bir tartışma ortamı yaratarak devam etmektedir. Bu toplantılarda kesinlikle çalışana veri kaynaklarının düzenlediği anket formları verilmemelidir. Çünkü çalışan kendisi hakkında ne düşündüğü konusunda veri kaynaklarından gelen geribildirimleri öğrenmeye hakkı olmakla birlikte, bu bilgilerin kimler tarafından verildiğini bilmemesi ve yorumlanmamış ham bilgileri görmemesi gerekmektedir. Aksi takdirde örgüt içerisinde huzursuzluk baş gösterebileceği gibi daha sonra yapılacak anketlerde veri kaynaklarının gerçeği söylemeyeceği, deşifre olacağını bildiğinden kendisine problem sahası olabilecek açıklamalardan kaçınma yönünde bir davranış sergileyeceği düşünülmektedir.

            Performans değerlendirme sonuçlarının açıklandığı bu toplantılar samimî bir ortamda gerçekleştirmelidir. Toplantı da çalışan için endişeli ve korku dolu bir atmosfer yaratılmamalıdır. Performans değerlendirme sonunda çalışanın bireysel ve mesleki gelişiminin sağlanması gerekiyorsa, personele bu durum somut verilerle açık olarak anlatılmalı ve bundan sonra hareket tarzının ne olması gerektiği yönünde çalışan bilinçlendirilmelidir.

            Performans değerlendirme hiç beklenmedik bir şekilde çalışanın olumlu yönde gizli kalmış yeteneklerinin ortaya çıkmasıyla sonuçlanabileceği gibi olumsuz yönde eğitim ihtiyacını gerektirecek yönlerinin ortaya çıktığı bir şekilde de sonuçlanabilir. Ancak bu sonuçların çalışana bildirilmesi onu motive edici ve gelişmeyi sağlayıcı üslûpta olmalıdır.

            Bu toplantılarda gerbildirim sağlandığında, genellikle çalışanın kendisini savunması durumuyla karşılaşılmaktadır. Ancak böyle bir durumda sinirlenmemeli ve çalışanın yaptığını kabul edecek şekilde ikna edilmesi sağlanmalıdır. Unutulmamalıdır ki bireyin kendisini geliştirilmesinde en önemli adım hatanın kabul edilmesidir.

            Performans değerlendirme toplantıları çok az vakit ayrılan ve baştan savma yapılan toplantılar olmaktan ziyade, çalışana yön verecek, kendini savunma hakkının tanındığı ve hatta sadece örgütün çalışandan değil, çalışanın örgütten talep ettiği isteklerinde konuşulduğu bir yer olmalıdır.

            Performans değerlendirme sonuçlarının açıklandığı toplantılar sadece sonuçların çalışana tebliğ edildiği bir toplantı olsaydı, toplantı yapılmasına da gerek olmaz, sonuçların çalışana yazılı olarak da tebliğ edilmesi yeterli olabilirdi. Bu toplantılar da değerlendirme sonucu kötü de çıksa çalışan toplantıyı üzgün değil geleceğe umutla bakan, rahatlamış ve motive olmuş bir şekilde terk etmelidir. Unutulmamalıdır ki performans değerlendirme sonunda amacımız çalışanı mahcup etmek, yüzünü kızartmak değildir. Performans değerlendirme ile ulaşılmak istenilen bireyin eksikliklerini tespit edip hem kişisel hem de örgütsel gelişimin sağlanmasıdır. Bu maksatla performans değerlendirme sonuçlarının açıklandığı toplantılarda yönetici veya uzman personelin dikkat edeceği hususlar aşağıda maddeler halinde ifade edilmektedir:

Æ       Toplantı öncesinde çalışan gergin bir bekleyiş içerinde olacaktır. Bu sebeple öncelikle samimî bir selamlamadan sonra hâl hatır sorarak görüşmeye başlayın.

Æ       Toplantı gündemine geçmeden önce, ailesi ve çocuklarının durumlarını ve yardımcı olabileceğiniz bir şeyin olup olmadığını sorun.

Æ       Yüz yüze bir görüşme yapmayı uzun zamandır sabırsızlıkla beklediğinizi beraber olmaktan mutlu olduğunuzu ifade edin.

Æ       Konuşma üslûbunuz ile onun örgüt ve kendiniz için önemli bir kişi olduğunu hissettirin.

Æ       Bu toplantıda birkaç konuyu kendisi ile tartışmaktan mutluluk duyacağınızı ifade edin.

Æ       Toplantı da sizin söylemek istediklerinizden önce onun düşüncelerini almaya çalışın ve görevini yaparken karşılaştığı bir zorluğun olup olmadığını sorun. Öncelikle çalışanın düşüncelerini almak toplantının seyrini kolaylaştıracak ve olumlu etki yaratacaktır.

Æ       Toplantı başlangıcında çalışan özel problemlerini ifade ederse, onunla empati kurmaya çalışın, durumunun ne kadar zor olduğunu düşündüğünüzü anlamasını sağlayın.

Æ       Performans değerlendirmenin örgüt için ve kendisi için ne kadar faydalı olduğu konusunda çalışanı ikna edin.

Æ       Kendisiyle görüşmelerinin sadece senede bir performans değerlendirme sebebiyle olmayacağını ne zaman görüşmek isterse kapısının kendisine açık olduğunu anlatın. Yaşadığı zorlukları size anlatmasından mutluluk duyacağını ifade edin.

Æ       Bu toplantılarda çalışana ölü geribildirim olarak adlandırılan ve dikkat çekici bir sonuç üretmeyen bilgiler vermekten kaçının, bu şekilde çalışanın ölü geribildirim sonucu karamsarlığa düşmesini engelleyin.

Æ       Performans değerlendirme sonuçlarını yumuşak bir dille ifade etmeye çalışın.

Æ       Sadece rakamları sunarak değerlenenin hesaplama yapmasını beklemeyin. Değerleme aracında yer alan spesifik öğelere atıfta bulunan, örnekler sunan ve değerleyicilerin beklentilerini ortaya çıkaran açıklamalar vermeye gayret edin.

Æ       Veri kaynaklarından gelen bilgileri anlaşılır bir biçimde açıklayın, bu şekilde vermek istediğiniz mesajlar çok daha iyi algılanacaktır.

Æ       Çalışandan olumsuz sonuçlarla ilgili düşüncelerini öğrenmek istediğinizi söyleyin.

Æ       Çalışanın savunma yapmasına müsaade edin, cevaplar karşısında sinirlenmeyin, hatta cevapların arasında kısa cümlelerle konuşmaya girip sorunun detayı ile ilgili ağzını yoklayın.

Æ       Hatasını anladıysa o konunun üzerinde fazla durmayın diğer konuya geçin, ancak hatasını anlamadıysa ve savunması da sizin için yeterli değilse ikna yöntemi ile hatasını anlamasını sağlayın.

Æ       Hataları ile ilgili muhakkak birçok gerekçesi olduğunu bildiğinizden şüphesi olmaması gerektiğini anlatın.

Æ       Toplantı boyunca karşıdakini şuçlar şekilde ifadeler kullanmamaya gayret edin.

Æ       Performans değerlendirme toplantısında vücut dilini kullanın, çalışanın konuşmalarını onayladığınızı başınızla ifade edin.

Æ       Hatalarının büyütülecek kadar büyük olmadığını, çabalarını takdir ettiğinizi, bu hatalarını gelecekte düzelteceğini umduğunuzu ifade edin.

Æ       Gelişim sağlarsa bundan sonraki dönemlerde daha fazla not alacağı konusunda ikna olmasını sağlayın.

Æ        Kendisinin iyi yönlerini gördüğünüzü ifade edin.

Æ       Çalışana “mevcut sorunları tartışmak için keşke daha önce görüşme imkânı bulsaydık” şeklinde temenninizi iletin.

Æ       Bir çalışanın ne kadar kalifiye olursa olsun gelişmek için hâla yer kaldığını anlatın.

            Performans değerlendirme sonuçlarının açıklandığı bu toplantılarda, çalışanların veri kaynaklarından gelen geribildirimlere karşı gösterdiği tepki, onların değerlendirme sonuçlarını kabullenme derecesini ve bu kapsamda değerlendirme sonucunu kullanıp kullanmayacakları ile ilgili ipucu verecektir. Çalışanların değerlendirme sonuçlarına karşı gösterdiği davranış çeşitleri aşağıda gösterilmektedir.

Çalışanların Değerlendirme Sonuçlarına Karşı Gösterdiği Davranış Çeşitleri
Çalışanın Kendine Verdiği Performans Notu	Değerlendirme sonunda ortaya çıkan Performans Notu	Çalışanda Görülen Davranış Şekli
Ortaya çıkan performans notu ile olumlu yönde uyumlu.	Beklenen performans notu ile olumlu yönde uyumlu.	Böyle bir durumda çalışan pozitif bir ruh hâlinde olacaktır. Çünkü güçlü olduğuna inandığı yönleri ile ilgili olarak diğer veri kaynakları ile mutabakat sağlamıştır.
Ortaya çıkan performans notundan düşük.	Çalışanın kendine verdiğinden yüksek.	Çalışan bu sonuca pozitif bir ruh hâlinde olacaktır. Değerlendirme sonucu beklediğinden daha yüksek çıkmıştır.
Çalışan kendine düşük bir performans notu vermiştir.	Ortaya düşük bir performans notu çıkmıştır.	Bu durumda çalışanın sonucu kabullenmesi zor olmayacaktır. Nötr bir tepki gösterir.
Oldukça yüksek.	Çalışanın kendine verdiği nottan düşük.	Beklediğinden düşük not alan çalışan şaşkınlık içinde kendini savunmaya çalışacak, motivasyon kaybına uğrayacaktır.

            Tablo’da görüleceği üzere en fazla tepki, beklenenden düşük gelen performans notlarından olmaktadır. Bu durumda çalışan geribildirimi kabullenmekte zorlanacaktır. Performans değerlendirme sonuçlarının açıklandığı toplantıları yöneten kişilerin olumlu yönde rehberlik yapmaları kabullenmeyi hızlandırıcı bir etki yapmaktadır.

            Çalışanlara performans değerlendirme sonuçlarının açıklandığı bu toplantılar sayesinde değerlenenler ile yöneticilerin arasındaki iletişim güçleneceği gibi daha önce görüşülme imkânı bulunamayan konular ve endişeler artık misilleme korkusu olmadan çözülecektir. Ayrıca bu görüşmeler ile gelişim amaçlarının paylaşılması sonucunda, değerlenenlerin davranışlarını geliştirme konusundaki bağlılıkları daha da artacaktır.